在照明行业的本土企业中，欧普和雷士是两个仅有能与外资品牌抗衡的企业，但是他们的发展方向和成长路经却表现了完全不同的个性。在新一轮面对国内国际企业的竞争中，双雄是否能够继续保持增长？

　　作者简介：石章强，联纵智达咨询公司高级合伙人，上海理工大学管理学院MBA

　　在照明行业，广东欧普照明有限公司(下文简称：欧普)和惠州雷士光电科技有限公司(下文简称：雷士)是两个当之无愧的本土巨头。2006年，两个企业双双迈过10亿元(销售额)的门槛。

　　有意思的是，欧普1996年就投身于这个行业，而雷士1999年才注册成立，从发展速度上看，雷士显然更胜一筹。并且年初对2007年的销售预测，雷士以30亿元位居榜首，几乎超越欧普17亿元的一倍，两个竞争品牌的差异为什么这么巨大？

图1：欧普、雷士年销售业绩对比图（2007年为预测业绩）

　　不仅如此，2006年9月初，爱多胡志标重出江湖执掌的第一个项目就是照明产品，而旗下彩宴节能科技有限公司的招商大会借助冯小刚的《夜宴》高调登陆广州，其目标用主持人的发言来说就是“挑战并超越欧普和雷士，成为中国能与飞利浦等巨头抗衡的照明品牌”。

　　除了面对彩宴等诸多品牌的挑战和角逐外，两个企业未来的发展又将如何演绎呢？
　　
无为比拼有为

　　现在一些企业张口闭口就是战略，仿佛战略是企业发展的关键法门，其实这是一种偏见。战略总是要经过多年的实践后其作用才能慢慢显现。我们承认一个优秀战略对企业的促进，但是，我们也不得不承认这样一个现实：很多中国企业的成长之初是没有战略的，换言之是一种“摸石头过河”自然战略的成功。

　　欧普无为而治，凭借老板的冒险和专注在市场上杀出了一条血路；雷士则是有备而来，通过对行业脉搏的准确把握而一举成名。两个企业的成功路径，恰好就是对自然战略和设计战略的经典说明。

　　欧普：混沌中的摸索

　　1996年1月，广东省中山市古镇县，一个叫王耀海的年轻人带领八个工人开始生产灯具照明设备。半年后，注册了广东欧普照明有限公司。

　　转眼10年过去了，曾经的小作坊已经成为中国本土照明行业一块响当当的牌子，企业拥有1300多家专卖店、5000多个销售网点、年产值11亿元的规模。

　　十年之间也有众多照明生产企业与欧普一道起步成长，甚至起步也早于欧普，但是为什么欧普会取得如此辉煌的成绩呢?

　　1.随大流的冒险选择

　　上个世纪90年代，中国照明行业处于刚刚起步的发展状态，消费者对于照明产品的了解处于非常落后和朦胧的状态：灯泡、日光灯就是照明，而对于照明产品唯一功能认知仅限于“节能”，因此节能灯成为当时照明消费的热点，也是众多企业竞争的焦点所在。

　　当时的欧普与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。但是节能灯只是技术概念，而不是现实中的细分品类。缺乏差异化竞争导致欧普多年来一直没有取得长足的发展，连续三四年徘徊在不到1个亿的发展门槛上。

　　进入上世纪90年代后期，随着以房地产为主导的城市化建设进程的加速，照明行业进入了一个高速成长阶段。并且在国外照明巨头介入中国市场的触发下，消费者选择照明产品的需求开始出现多样化趋势，更加注重个性化和艺术化的照明产品。

　　在这种情况下，日子越来越难过的欧普，只有开始做减法，专注于家庭用照明产品。但是，即使是这一细分品类竞争企业依然很多，欧普的表现依然平平。

　　为了冲出一条市场血路，王耀海夫妻作了一个大胆的决定，锁定一个产品做细做精。锁定家居照明细分市场，以吸顶灯为拳头产品，开始在市场上撕开了口子。

　　事实证明，欧普的这种选择是成功的，将企业的发展带入了一个和照明行业高速发展相适应的同步增长通道。

　　2.价格突围，品牌奠基

　　在行业发展初期，企业基本处于相同的起点，但是当行业进入了高速成长阶段后，由于市场容量增长边际递减和行业发展成熟度递增两者的矛盾，无疑将各个企业推入红海的厮杀中。而各个企业能否从众多竞争对手中脱颖而出，获得企业发展的行业位置将是唯一路径。

　　俗话说，“先下手为强，后下手遭殃。”

　　当众多的生产规模、资金情况相当的企业进入了一个相对稳定的竞争格局后，谁率先打破这种低层次的市场平衡，谁就极有可能从中获益。

　　1998年中期，欧普率先发动了行业内的价格战，打破了短暂的市场平衡，引发了行业内的产业整合，为欧普照明的成长壮大搭建了一个较高的市场通道。

　　成长通道打通了，但是如何保证欧普能奠定自己的基础？为此，欧普照明又率先在行业内砍了三板斧，将品牌运作纳入企业的经营发展之中。

　　继行业价格战后，欧普照明抓住产品质量这个核心点，率先提出“品质优先”的市场诉求，一举树立了自己品质优先的市场地位和行业形象。

　　1999年，欧普又率先提出“打造企业品牌”，开始着手有意识地在行业内进行水平营销。

　　2000年，欧普照明正式注册“欧普”为企业商标和产品商标，首家全面导入CIS系统，全力打造欧普品牌形象和建立专卖店形象体系。

　　通过“好产品-好企业-好品牌”这三个步骤的实施，欧普逐步在行业内及消费者心中完成了市场品牌的三级跳。

　　正是通过这种差异化策略的实施和品牌化运营的导入，让欧普在整个照明行业的市场竞争中始终牢牢掌握着市场主动权，尤其在中国照明行业的高速成长阶段突破了企业发展的瓶颈，获得了很好的发展空间和发展平台。

点评

　　在欧普的成长路径中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个发展迅速并且竞争相对薄弱的行业并完成了原始积累；其次才是冒险式的差异化定位，这是欧普战略的萌芽，也是不自觉走上成功的起点；而一旦踏入轨道之后，企业也拥有了谋取外脑支援的能力，此时的战略便越来越明晰，企业也由此走上了快车道。

　　这样的轨迹可以描述一大批成长起来的中国企业，所以，顺势而为也成了一大批企业家成名的金科玉律，这点尤其重要。因为中国是一个发展变化非常迅速的大市场，对于成长初期的企业而言，懂得借势比认清大势的方向要容易很多；并且遵循这条路径的企业往往较为容易坚守自己的本业，这样厚积薄发更利于为自己的未来打下一个坚实的基础。

　　所以，对于处于一个行业萌芽状态中起步中的企业而言，借势而为脚踏实地完成积累(资金、能力)方是自己的大战略。
雷士：变革的胜利

　　在照明行业，雷士虽然起步很晚，1999年才开始涉足照明行业，但却发展迅速，短短几年间成为照明行业当仁不让之领袖品牌。这一方面受益于中国照明市场的高速增长；另一方面，也是雷士受惠于同行业成长经验、主动出击、“一步领先，步步领先”战略制胜的结果。

　　在中国照明行业爆炸性增长的近几年里，先后经历了三次大的发展；而在这个过程中，雷士紧紧地抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，适时进行战略转型及策略变革，具体如图2所示：

图2：照明行业发展阶段示意

　　雷士变革早已成为行业人士关注的焦点，因为每次雷士的变革都是在雷士发展得好的时候开始转变，而且都是大家认为不该变的时候而变的，但是每次都取得了长足的发展。

　　“我们1998年底成立，1999年在沈阳开设国内第一家专卖店，之后每年的发展速度非常快，在照明行业已经有了一定的影响力。”最高峰时，雷士照明在全国的专卖店超过了1000家，几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，并且开始重点开拓县、乡镇一级市场，继续保持照明行业的超速度发展。

　　进入2005年，由于众多的专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控。于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级的运营中心。

　　运营中心由公司与经销商共同设立，双方共同经营，将网络铺设到县镇一级，网点数量计划达到18000个。“这是照明行业发展的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的背景来分析自身的发展定位。

　　除此之外，雷士还未雨绸缪，为即将到来的产业链竞争阶段做好准备，具体措施见图3：

（图3：雷士产业链竞争战略示意图）

　　在核心竞争力的构建方面，雷士从两个方面着手，一方面收购光源和电器，打造雷士灯具、光源、电器三位一体核心产业链，另一方面收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨头TCP建立战略合作关系并代理其在中国的业务，打造完整的市场竞争链条。

　　另外，雷士首先引进海外风险投资，以自主品牌进行海外市场拓展，并积极筹备在海外资本市场上市，这给企业内部员工及外部合作伙伴以强有力的前景预期及激励，形成源源不断的驱动力，促进核心竞争力的形成及市场竞争优势的建立。

点评

　　相比欧普的自然战略，雷士则完全是设计战略的成功。

　　之所以两者走了不同的发展路径，其根本原因在于两者诞生的时代背景根本不同。欧普是从沼泽地混战出来的英雄，而雷士诞生较迟，市场竞争的方向和格局已经初具雏形，自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解，然后再选择适合自己成长的路径。

　　另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企业资本较为充沛，所以可以高举高打，这与欧普一步步需要自力更生完成原始积累的过程完全不一样。所以，两个企业的战略差异，主要原因是因为各自状况和所处行业阶段的不同所导致。从这个意义上讲，欧普成为了雷士的标杆和样本，促使雷士可以避实就虚，后来者居上。
产品角力渠道

　　欧普和雷士殊途同归，都取得骄人的业绩。欧普专注于产品竞争，2006年实现11亿元的销售，而雷士则定位于渠道取胜，2006突破10亿元的业绩。

　　从表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要从事工程项目，产品单价高，合同金额大，而欧普主要集中在家居照明领域，单次采购金额较低，自然让雷士在销售数字的比较上占了便宜。

　　但毕竟两个企业吃的是同一口井的水，竞争无可避免。

　　2006年，欧普开始全力进入商业照明细分领域，剑指雷士的发家地；而雷士也开始通过收购和贴牌，生产和销售家居照明产品。两个企业在渠道上也是彼此渗透！

　　欧普：长板的霸气

　　企业必须依靠产品来完成同消费者的价值交换，这是企业所有运营的基础。不论什么定位、策略实施，其最终的落脚点都在产品环节，而欧普的产品力恰好是他的长板。

　　当重新梳理欧普照明的发展历程后，我们会发现“产品”始终是欧普市场竞争的核心。事实上，很多消费者和经销商一提起“欧普照明”都会毫不犹豫地提到它的吸顶灯，而谈到家居照明产品的时候，欧普的名字又被反复提起。

　　之所以能做到与众不同，欧普的产品策略是非常富有特色的，即遵循“放-收-放”的策略沿着“节能起家——切入家居照明——聚焦吸顶灯——扩大家居产品线——延伸商业照明”这样的轨迹前进。

　　1.退——专业聚焦

　　欧普创业初期也是跟风而行。

　　由于照明行业准入门槛偏低，市场潜力巨大，生产节能型照明产品很好地解决了企业在市场准入立足的问题。但是随着市场的不断扩大，需求多样化也越来越明显，单一产品要想满足整体市场需要已经越来越困难了，因此很多企业开始寻求开发生产多品类产品去填补市场空白。

　　欧普也一样，可产品多样了之后，由于不同产品的目标对象不同，销售渠道不同，生产工艺不同，从而造成了企业资源被严重分散，生产效率下降，市场运营无力。

　　对此，欧普果断地放弃了多品项发展的诱惑，采取单一产品策略去应对多品项的市场需求，将核心资源集中在吸顶灯品项的生产上。事实证明，这种策略是欧普能够从众多企业脱颖而出的关键所在。

　　2.进——品牌覆盖

　　随着欧普在细分市场的成功，品牌和产品在行业取得了领先的地位，但是不可避免面对细分市场容量的瓶颈问题。如何突破发展瓶颈，这是欧普要上一个台阶需要思考的课题。

　　欧普的选择是：突破细分市场，向其他照明品项发展。

　　欧普选择了从吸顶灯所在品类的家居照明入手，利用欧普的品牌影响力打造欧普家居照明的概念和整体形象。一方面利用了吸顶灯强势的品牌担保解决了品牌延伸的课题，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道运作的效率。

　　通过实际的市场检验证明，欧普家居照明的形象已经被市场和消费者所接受，欧普家居照明产品进入了良性的市场运营状态。

　　随后，欧普照明又在家居照明的基础上开始向商业照明延伸，虽然目前的市场成果不够显著，但是相信在这种清晰的产品延伸思路指导下，仍然可以让市场有所期待。而与此同时，众多照明厂家仍然为单一品牌的发展而苦苦寻求出路，根本无力进行产品和品牌延伸。
　　
点评

　　众多企业都在谈论定位，可是真正要实施几乎都不知其所以然，究其根本还是在于没有真正理解定位的涵义和价值所在。

　　定位应该是一种思考的逻辑和方式，是行动的出发点；放到企业经营发展的层面来看就是，企业要明确自己在行业发展、市场竞争中所处的位置及现阶段的资源状况，在这个基础上思考企业经营发展的方向和出路，设定企业发展的目标，然后再调动相关的资源去实现企业发展的最终目标。

　　在行业发展的初期，特别是高速成长阶段，由于作为整体的市场蛋糕处于不断放大增量的状况，因此作为细分市场的蛋糕也是水涨船高。

　　这时候的生产企业必须要有足够的定力，抵制住蛋糕不断扩大的诱惑，将自身资源集中在细分市场上，争取在局部蛋糕的抢夺中获取发展壮大的机会；否则就会落个什么都吃、什么都吃不到的尴尬局面，直到最后被市场无情地淘汰。
雷士：借势者得天下

　　如果说，欧普的发展是抓住了行业的产品竞争阶段，那么，雷士则是抓住了行业的渠道竞争阶段。

　　雷士是在产品竞争阶段中后期才真正诞生。

　　当时中国照明市场上可谓泾渭分明，跨国企业高高在上，占据高端市场，国内照明企业主要集聚在各地的灯具建材批发市场，或者以前店后厂的模式进行市场运作，主要以价格为主要竞争手段在中低端市场拼杀，缺少品牌行销意识。

　　原雷士总经理、创业者之一的胡永宏(现已是西顿照明董事长)，凭着家电行业的出身背景，马上意识到这是一个机会，一开始就决定走与国内同行完全不同的路子——在全国各地建立专卖店。为了快速占领市场，雷士对专卖店给予补贴并全国统筹指导运营。这一战略使得雷士在很短的时间内就建立起了全国性的专卖店网络，迅速在中高端照明市场建立了自己的竞争优势和品牌形象。

　　雷士的专卖店战略已经暗含着渠道竞争的雏形，雷士在大力发展加盟店的同时也给各个加盟店提供了一套管理体系，并和各加盟店建立起一种长期的合作关系，建立起了自己管理市场的队伍。

　　而当众多品牌仿效“专卖店”经营模式时，胡永宏又把突破点集中在“隐形渠道”上。胡永宏深知，影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身，更取决于家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等隐形渠道对消费群体的影响。要想取得更大的市场突破，就必须重视这个渠道。于是，胡永宏要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道。

　　这一决策在照明行业是非常具有远见的，拥有隐形渠道资源，无疑就拥有了庞大的间接消费群体。目前，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。胡永宏带领他的营销团队又一次抢占了先机！

　　当竞争焦点转移到渠道上以后，渠道的竞争博弈也越来越激烈：倒货、串货、玩政策等不一而足，结果渠道成了一种添油式的投入。当众多照明企业在这种困境中团团转的时候，雷士再次借鉴了家电行业的协销和联销模式，走上了格力式的渠道道路，把各级分销商、各级终端、各级中间渠道包括隐形渠道全部集中在运营中心的这个利润纽带上，形成相互信任稳定合作的关系。具体结构如图4：

图4：雷士国内市场营销体系结构图

　　雷士和当地经销商共同在全国建立了35个运营中心，运营中心负责其辖区内的市场运营和管理，而这35个运营中心则是完全受雷士7个大区总监的领导；另外雷士还在全国设立了34个办事处以协助各运营中心掌控市场，办事处和运营中心分工合作，优势互补。

　　雷士像格力一样，在大幅度降低渠道运营成本的同时也把市场牢牢地掌握在自己的手中，牢牢地掌握了自己的命运。
　　
点评

　　渠道力和产品力的角逐，这是行业竞争到一定阶段的产物。

　　雷士能在欧普已经称霸一方的格局下异军突起，其原因是掌握了行业竞争格局发生逆转的关键，这种竞争策略非常类似国美、苏宁当年从百货业、供销社中的崛起。并且，雷士的过人之处更在于对渠道深层次的挖掘，相当于对渠道进行细分，对隐性渠道的开拓让雷士在强敌面前可以避实就虚，从容开拓了自己赖以生存的基础。

　　但需要注意的是，渠道至上是产品竞争发展到一定阶段的产物，产品是舟，渠道为水，如果没有优质产品的支持，那就是无本之木无源之水，所以，长板是与对手相互比较的优势，但是要保持桶内的水不至于流失，还需要短板水平不能相差太多。
长大的烦恼

　　随着中国城市化进程加快，照明行业已成为仅次办公用品行业之外的又一个超千亿级的行业，2006年市场容量已经突破2000亿元。

　　但是面对如此大的容量，除了飞利浦等几个外资品牌销售额超过10亿元之外，国内企业仅仅只有欧普和雷士超过10亿元；而绝大多数企业都只是在1亿元左右的门槛上徘徊。

　　正因为如此，照明行业的竞争才刚刚开始，摩根斯坦利也开始密切关注这个行业，而彩宴一出道就开始直接挑战欧普和雷士，也许预示着行业江湖混战的开始！

　　欧普：家居帝国的挑战

　　相较于其他已进入成熟阶段的行业来讲，家居照明行业企业多如牛毛但实力不强，规模小，行业集中度还不高，全行业还没有一家企业的市场份额超过2%。

　　日趋激化的市场竞争也正孕育着行业整合飓风来临前夕的暗潮涌动。

　　处于家居照明王者地位的欧普，正面临着新一轮挑战！

　　作为行业的领跑者，欧普必须承受来自诸多方面的挑战，国家对房地产市场的宏观调控、节能环保政策的落实、消费需求的变化、诸多竞争者的加入、上下游资源的整合等，无一不值得欧普认真对待。

　　华泰照明，作为后起之秀，凭借着在产品细分上的创新和产品设计上的作为，凭借着一款玻璃灯一举突破1个亿，2006年产销1.6亿元，成为玻璃灯领域绝对的老大。

　　如果欧普要涉足这些经营领域，面对诸多“小池塘里的大鱼”，将如何应对？

　　规模化的压力不仅仅表现在产品线构建上，更会体现在供应商管理、销售渠道建设、传播推广等各个层级。

　　例如，为满足产品线的规模扩充需要，就必须建立起完善的供应商管理体系。而随着行业价值链的整合，上游部分具有扩张意识的生产厂家已不再满足OEM的微薄利润，逐渐实施后向一体化战略；而下游部分实力较强的大型零售商为稳定产品进货渠道和降低成本会直接投资设厂，实施前向一体化战略。

　　因此，欧普在残酷的竞争中，如何与上下游伙伴结成战略联盟，不断提升市场竞争能力，相较于聚焦某一业务领域的其他企业，必然要承担更多的风险。

　　与此同时，欧普的凝聚力也出现了问题。原欧普营销副总裁丁必伟离开创建了合力博程照明(中国)有限公司，原欧普营销总监郝锡龙运作钜豪照明。这些曾为欧普做出重大贡献的高管或中坚人员的相继离开，由于深谙照明行业的运作，又熟悉欧普在不同节点上的长项和弱势，这也许正是想做大做强的欧普不得不真正重视的难题！

　　雷士：商照王朝的阴霾

　　中国的商业照明市场经过了十几年的发展呈现出百花齐放的市场局面。雷士通过有效的渠道竞争，已经位居行业第一。然而，是否会真如其创始人之一吴长江所言，“2010年雷士将突破50个亿的业绩规模，真正成为中国照明第一牌！”也许豪言壮语有点过早了！

　　如果稍加留意就会发现，无论是国内的一线品牌雷士、欧普，还是金三元、扬业、华强等众多国内二线品牌，无不与商业照明有所牵连。然而除了雷士、欧普、三雄极光等几个在全国性还有一点知名度和影响力外，其他品牌的市场表现呈现出很强的区域性。

　　在上海，无论身处哪家灯饰市场或建材市场，已经不再是雷士一家的专卖店，以吸顶灯起家的欧普也开始涉足商业照明，市场上随处可见的是欧普、三雄极光与雷士“三国演义”的壮举。

　　昔日雷士一枝独秀、雷士和欧普两雄争战的局面正在被打破。

　　生产商照类产品(无论是灯具还是光源)，资源都是比较容易获得的，并且技术并不构成壁垒。从这个层面来说，这个行业进入的壁垒相当低。

　　另一方面，商照产品种类众多，杂而乱，消费者关注度并没有统一标准。以雷士为例，雷士的商照产品有将近三百个品种。要做规模雷士首先就应该解决行业的竞争结构问题。

　　还有，商业照明领域渠道多而杂，导致竞争要素复杂和竞争成本加大。单一的竞争链条都不足以让雷士真正成为行业领袖。

　　更重要的是，人才难题同样在制约着雷士的发展。

　　曾经创造雷士的“三剑客”(吴长江、杜刚、胡永宏)现已只有吴长江还在独立支撑，而胡永宏和杜刚则作为投资方开始创建西顿照明，并且细分定位于精致家居照明和商业照明，这些迟早会是雷士发展路上的最大障碍。

　　因此，由于市场的特殊性，雷士，这个在商业照明市场的目前老大，停留在任何一个细分市场的吸引力显然是不够的。要打通产业链，在这样的市场和产业中雄霸天下，雷士还有很长的路要走！
　　
点评:不仅仅是两个企业的命题

　　雷士和欧普，虽然依照不同的路径取得了成功，但是当企业成长到一定规模，长大的烦恼也接踵而至。要从10亿规模上升一个台阶，企业必将面临更为深刻的转型挑战。

　　这事实上已经不仅仅是两个企业所面对的困惑。很多企业从无到有，从小到大成长到一定规模的时候往往会陷入这个困境——规模扩大后，原先赖以生存的利基市场已经不能满足企业扩张的规模需求，于是开始了多元化或者某一行业的全面覆盖战略；但是，当企业的触角延伸到每一个细分领域的时候不免遭遇该领域中小企业的顽强抵抗。

　　俗话说，船小好掉头，小企业的优势也并不仅仅局限于灵活性上，其成本方面的优势也是很突出。类似的例子就是街边的小食摊，他的平均毛利率高达200%以上，而一个大饭店的毛利率不过几十，这就是小与大的差异。大企业延伸到某一细分领域虽然具有资金、品牌方面的优势，但是当这种优势无法弥补企业规模所付出的成本之时，大企业的优势则无从发挥。当年毛泽东运用游击战术数次击败全面围剿就是经典的案例。

　　怎么办？西方现代企业实践的答案是，优势企业继续保持优势的策略是遵从“美洲杯策略”：领导者的策略不应该是创新而应该是跟随。跟在别人后面第二个出手有两种好处，一是证明别人的策略是成功的，模仿的优势不但可以发挥自己的品牌力，其规模也让对手难以获得喘息的机会，继续维持老大的地位；二是如果这个策略被证明是失败的，你不会蒙受任何损失。

　　而对于二流公司而言，冒险性的创新是这些公司脱颖而出夺取市场份额的最佳策略，也是唯一途径。比如在PC领域，新概念更多是来自苹果等其他新公司。

　　对于欧普和雷士而言，积极进行品牌塑造才是一个最优选择，而不是继续强化自己在某一细分市场的优势。从这个机会来看，欧普开始的是泛品牌战略，而雷士更侧重自己的专业方向，未来似乎给欧普的机遇更多一些。

　　而双雄的征战，也许才刚刚开始！

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