前言：
据台湾区照明灯具输出业同业公会张平田副理事长介绍：台湾的照明产业经过30多年的发展,直追在欧洲排名第一的意大利,从简单加工到大规模生产,其设计研发、生产和销售等方面在世界均处于领先水平，曾经创下多年出口世界第一的纪录。
目前，台湾地区著名的照明企业大都进入内地，主要有千丽、莹辉、贤林、真明丽、惠兰、欧雅特、星锐等，而仅仅在广东一地，台资的照明企业已经有五六百家。目前，台资企业凭借丰富的研发和生产经验以及雄厚的资金实力，在规模、技术、产品上占据优势地位。
但大多数台湾灯饰生产企业专著于海外市场的拓展，把祖国大陆作为生产基地却忽略了国内市场的开发，以至很多企业在国际舞台上享有盛誉却在国内市场默默无闻。近年来，随着中国内地经济的腾飞，大陆民众的消费水平突飞猛进，市场容量呈几何倍数增长。众多台湾灯饰生产企业的目光开始慢慢转向国内，关注着市场的一举一动，一直在寻找进入内销市场的切入点，准备在国内大展拳脚。
但是由于长期在国际市场的风浪里拼搏，对国内市场的行情了解较少，更缺乏开发国内市场的经验，要想在国内有所作为，当然要先了解市场。7月10日，由中国照明电器协会窦林平副秘书长、台湾区照明灯具输出业同业公会张平田副理事长、《中国灯饰报》欧元春总编、惠州照明协会副秘书长、粤东灯具城常务副总阮飞组成的商务考察团一行先后考察了中国灯具市场几个具有代表性的市场：江苏常州邹区灯具城、上海柳营路灯具城、重庆灯玛特连锁机构、成都金府灯具城。开始了国内考察第一站的行程。我们蓝博营销策划机构作为"外脑"有幸参与这次具有历史意义的学习考察之旅。
一、台资照明企业转型的行业背景分析
今年，对于大陆台商来说遭遇了两大冲击波：
人民币升值冲击波--截至07年6月底，人民币对美元汇率中间价为1美元兑7.6155元人民币，较06年末的7.8087升值1932个基点，升幅达2.47%；较05年7月22日的8.1100升值4945个基点，升幅达6.09%；人民币升值一个百分点，对企业利润影响很可能是下降两个百分点。受人民币升值影响最大的莫过于出口企业了。特别是以微利产品为主的台资出口企业，日子将更加难过。人民币升值对大陆台商的风险可分为三种：
一是反映在资产负债表上，人民币资产将升值，美元资产将贬值。
二是反映损益表，将营收汇回中国时，将遭受的汇兑损失，但对不同类型台商的影响程度不一。A类：内地采购，内地销售型台商，若不涉及换汇，则没有影响；B类，内地采购，国外销售型台商，除非提高海外售价，否则将营收汇回中国支付薪资及原料时，将受汇兑损失，损失最大；C类，国外采购，内地销售型台商，因货币购买力增加，成本降低而受惠；D类，国外采购，国外销售型台商将收入汇回中国支付薪资时，将受汇兑损失，但损失较B类型台商小。
三是反映在销售量上，由于中国出口的产品将相对变贵，而造成销售量减少。
人民币升值对以外销为主的大型照明台资企业汇兑损失，缺水、缺电，原材料价格上涨，再加上人民币升值垫高采购成本，侵蚀获利，以照明产为品为例，毛利已低到5%以下，人民币每升值1%，获利就被稀释0.5%。对这些台商无疑是雪上加霜。
美国房地产低迷冲击波--最近公布的房地产市场数据持续低迷，由全美住宅建筑商协会编制的房屋建筑商信心指数继续下滑，7月份下滑4点，至24点，为1991年1月份以来的最低点（当时为20点）。同时，营建数据也非常低迷，6月份，建筑许可环比下跌7.5％，至140.6万套，为1997年1月份以来的最低点（当时为138.2万套）；新宅开工虽比上月有所回升，达到146.7万套，但同比下降19.4％，也处于1997年以来的低位附近（近期低点为140.3万套）。城门失火，殃及池鱼。美国房地产业遭遇十几年来少有的低谷，从而导致相关产业照明行业的不景气，深圳、东莞、惠州、中山等地以美国市场为主的台资照明企业由于美式灯订单减少，面临转盈为亏的窘境。
此外，还有原材料涨价、欧盟环保令、废旧家电回收费、特保措施、SA800商品生产社会标准等种种壁垒，让外销型台商战战兢兢，如履薄冰。
二、台资企业的生存现状分析
"台商学生"做大
台商进入中国大陆已有二十多年的历史，是中国改革开放不可忽视的一支力量，中国许多产业在全球的崛起，台商是许多内地商帮的"师傅"，特别在照明行业现在许多呼风唤雨的风云人物，当年都或多或少与台商有着割不断的历史源渊关系，这次考察途中遇到的上海柳营路灯具城的沈寿仁、希利娜华东总代理高总、重庆灯玛特董事长汪顺波以及雷士公司CEO吴长江等等，早年或做台商产品代理，或在台资打工，可以说是台商带领这些当年的"东吴阿蒙"进入"光明的行业"，但士别三日，当刮目相看。这些当年的"台资部下"、"台商学生"完成原始积累后，凭借对内地市场到位理解、广泛的人脉关系，构建了强大的销售渠道，在各自的市场或领域做得风生水起，成为独霸一方的"诸侯"。
"台资师傅"难题
台资照明企业进入中国，可以说是"起了个大早，赶了个晚集"。当年台资进入中国大陆的战略定位，开厂设点，只是做一个加工厂或者说加工车间，只是利用大陆人工、土地的低成本，增强海外出口竞争力，大都没有用心思考中国庞大的内地市场，对市场结构、消费偏好、市场容量、风俗习惯等"本土化"基础知识没有认真消化，也没有用心去做内销市场。所以，台资照明企业大都以海外市场为重点，把注意力与着力点全都放在海外，生产的款式、研发的重点、培养的人才、组织的架构、资源的配置等都围绕欧、美市场而展开。
随着中国大国的和平崛起，中国制造的快速发展，中国价格的无知天下，人民币升值、原材料不断涨价、海外市场的贸易壁垒不断升高、出口退税政策的调整，以海外市场为主导的台资企业风光不再，出口的竞争力大大削弱，台资照明企业受到了内外双重打击：
外销风光不再
外销市场门槛越来越高，订单越来越少，原材料成本越来越高，外高的要求越来越苛刻。一位台商曾向笔者透露：这家台资企业3秒种就能生产一台节能灯，平均一只节能灯，加工企业只能赚0.5元，由于没有品牌，没有渠道，两头在外，企业命运掌握在别人手中，外商是这样与台商算账的：把一只灯拆开，按照铜、铝、塑料等多少元一公斤计价，再加点可怜的加工费就是成本价，如果没有大规模支撑，小型出口企业就早被挤死了。
宏基之父施正荣曾用微笑曲线解释了台商的困境。在上世纪80年代施正荣针对台商的OEM代工现象，发明了"微笑曲线"论。根据这个理论，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，其创造的附加值是比较高的，而对于那些处于中间领域的制造企业来说，尤其是中心装备这个领域创造的附加值是最低的。
在"微笑曲线"的左端，是以知识经济、知识产权为主导，包括研发创新机构等知识型企业，往下走是元件素材企业(一次加工)、组件加工企业(二次加工)，这些企业的利润在逐渐下降。
　　在"微笑曲线"的右端，是以品牌、综合服务要素为主导，主要是由品牌企业构成，世界500强企业刚好就是处于这个位置；往下走则是由销售企业构成，这些企业的利润相对来说在下降。左右两边最后交汇在"微笑曲线"的弧底部分，就是成品装配和低端产品为主的制造业，目前在大陆的部分做外销台资制造企业显然就是处于这个位置，要么在为国际品牌做贴牌生产，要不就是在制造低端产品。
根据这个理论可以发现，在全球化的经济分工中，欧美和日本企业基本上是处于"微笑曲线"的两端。从"亚洲四小龙"经济发展轨迹的观察发现，由于后发优势，从曲线弧底往上升的速度越来越快了。对于台资照明企业来说，应该加快产业升级和转型，尽量让在全球产业链分工的"微笑曲线"中占据有利位置。当前台资企业存在着这些升级机遇：生产技术升级、产品升级或下移、垂直整合(上、下游)、市场转型(新市场、缩短渠道)、水平延伸(多元化、技术应用异业)、多元事业(相关、不相关)等。
内销迷茫彷徨
有别于"海外做贴牌，国内做品牌"二条腿走路的混合型企业，"外销"一枝独大的台资企业显得格外的苦涩尴尬：既做外销又内销的企业，虽然失了海外市场，还有内销市场撑着，可以养精蓄锐，东山再起；但对过往一直做外销的台资来说，失了海外就失去支撑，没有新的增长点，没有新的利润源，风险极大。台资转身开拓内销市场，又面临着如下难题：1、品牌不响，缺少知名度，2、渠道不熟，缺少可信度，3、人脉不多，缺少关联度，4、法律、风俗习惯不了解，缺少掌控力，5、市场行情不了解，产品款式易仿冒，价格政策不统一，营销手法不规范等一系列的"水土不服症"与"心理恐慌症"。特别是前期进入内销市场的台资照明企业大都还在亏损，前车之鉴，后者之师！这些台资照明企业大陆折戟的症结何在？
台商做内销的三大误区
本次考察团领队的业内专家窦林平、欧元春、阮飞多年来浸泡在中国照明行业，对国内台资照明企业做过多次的内部访谈，对台商做内销市场败走"麦城"，深陷"滑铁卢"，深表惋惜，他们认为，部分台资企业做内销之所以屡战屡败，一是思想保守，二是用人保守，三是产品保守，简单说就是观念不对路，用人不对路，产品不对路，没有解决"三个本土化"，可谓一针见血。
三、台资照明企业的机会在哪里？
"Moments of truth" 这一观念在全球企业界的流行，和前北欧航空公司（SAS）总裁卡尔森写的一本名著《关键时刻MOT》有关。卡尔森详细描述了自己是如何将平安旅行社、灵恩航空公司以及北欧航空公司拯救于危难，最终使后者由亏损转变成为世界上最受尊敬的航空公司之一的管理心得。在卡尔森看来，北欧航空不仅是一堆无形资产的累加，更重要的是乘客与一线员工互动接触之后对满意度的感性认识，一年中，北欧航空共运送1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒，这就意味着这1000万名乘客每人在一年中都对北欧航空形成了5次印象，每次15秒，总共5000万次的"关键时刻"，而正是这5000万次的"关键时刻"，决定了北欧航空的经营成败。
在每个产业、每个企业的发展史中，都有一个或几个关键时刻，由于企业的表现从根本上说要通过市场来显现，所以"关键时刻"往往都和市场与营销密切相关。当下，台资照明企业如何做内销就是一个"关键时刻"：1、如何建立自己的"战略据点"；2、如何建立的自己的营销渠道，3、如何组建自己的营销队伍，4、如何推出自己的产品，5、如何打造自己的的品牌。
选准平台 建立抢滩据点
产业集群顾名思义："就是一批从事相同产业的企业聚集在一起，但不是简单地理上的联系和企业数目的加总，而是具有组织系统的某些特征，互相之间密切联系，既有分工又有合作，形成优势，增强适应外部竞争的能力，共同分享市场、技术和各处信息，从而获得发展的空间"。
产业集群所在地大多建有专业市场，如福建晋江的鞋材市场、浙江绍兴的中国轻纺城、江苏武进邹区的灯具城等等。这些专业市场在产业集群发展过程中发挥了重要的导向功能。专业化市场在各地产业集群的发展过程中确实起了先导作用，同时产业集群的发展也推动了专业市场的发育。
目前大陆的照明电器有两大产业集群，一个是珠三角，一个就是长三角，这两大产业集群撑起了中国照明电器行业的发展。而珠三角在形成产业集群上走在了前列。在珠三角地区，不仅古镇已形成区域性产业集群，惠州后来居上也形成了以品牌企业与出品企业为特色的区域性产业集群。
据统计，惠州目前共有2000多家灯饰照明及相关配套企业，较大规模以上企业有300多家，年产值达200亿元。惠州照明电器产业正以良好的市场形象、高端的产品素质和较大的市场份额越来越受到市场认可，照明电器"惠州军团"业已形成。TCL照明、雷士、祥耀、奇胜、千丽、大欣等实力雄厚的灯饰企业灿若繁星。与之相配套的灯具专业批发市场--陈江区粤东灯具城即将开业。粤东灯具城是一家定位于不同于中山古镇的"新灯城"--品牌之都、出口基地。粤东灯具城总投资1.9亿元，总占地面积约4万多平方米，总建筑面积达10万多平方米，规划有灯饰产品展销中心2栋、灯具批发商业街3条、商业店铺60余栋，此外，还规划有多功能厅、写字楼、宿舍等配套设施。
粤东灯具城旨在建设一个服务惠州、面向整个粤东地区，辐射赣南、闽南及珠三角的灯饰展示、宣传、配套服务平台，集灯饰产品展示销售、批发物流、信息交流、行业协作、灯饰配套产品销售、照明行业协会活动场所为一体，为惠州各照明灯饰厂家提供展示、销售和物流平台，并吸引外地经销商、批发商的加入，致力于打造一个省内乃至华南地区高质量、高起点、现代化、科技含量高、综合性的国际灯饰展销会。此外，东莞、深圳、佛山、广州等地也都聚集了一批照明电器制造企业，而且各有侧重点。
　　东莞目前拥有照明企业300余家，90％是台资企业，年产值超过300亿元人民币。尽管东莞还没有形成明显的产业集群，但其已成为大陆最大的灯饰产品出口基地，而且为珠三角照明产业提供了高质量的灯饰配件及电镀、喷漆等服务。
　　深圳目前也有灯饰企业300家左右，以出口为主。更重要的是，深圳已成为除南昌、大连等地以外的液晶集散地，大陆近七成液晶企业扎堆于此，使珠三角照明产业链得到补充和延伸。
　　佛山则是大陆灯具制造企业密集度最高的地区之一，其中顺德以格栅灯盘为主，南海则以筒射灯为主，佛山照明则是目前大陆照明企业中在本土上市的唯一企业。从产业分布上说，佛山、东莞、深圳、惠州等地照明业因各有侧重点，互相竞争之外更多的是互相补充，共同构成为珠三角大照明产业群。与其说这些地区正处于互相竞争态势，不如说它们都是对照明产业链的延伸和充实。事实上，古镇、佛山、东莞、深圳、惠州等珠三角众多特色经济区域的协同、渗透和联合，已构建成为珠江三角洲大照明产业群。不仅如此，小榄、南海的五金、东凤的电子等更是为这个大照明产业群提供了完善的配套服务，使大照明产业群更加具有凝聚力、竞争力、生命力及稳固性、完整性。
在大陆做生意，首先要知道产业政策往哪里走，才能跟上变化，选对池塘钓大鱼；惠州已获中国建筑装饰协会颁发的"中国照明电器产业基地"新王牌，惠州照明协会也已成立，这是中国地级市第一个专业照明协会，惠州市惠城区政府也将照明产业正式列入十一五战略规划，作为重点扶持发展的产业，一个新的照明产业的"第三极"正在升起，无疑是台资转型做内销市场的最好"跳板"。
转型升级 寻找新的增长点
　俗话说："不谋一世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。"正处在转型十字路口的台资照明企业，如何扬长避短学会本土化，如何用足自己的比较优势，构建自己的核心竞争力，进军内销市场谋篇布局，排兵布阵，走向"微笑曲线"的左脸与右脸，露出赢家的微笑？
识势篇
布局决定结局，眼界决定价值。要想做好中国内销市场，必须先做大势分析：
1、站在国际看国内--国际照明行业三大巨头，GE、飞利浦、欧斯朗在中国市场的布局与手法，就是台商学习借鉴的标杆，特别飞利浦的本土化运作，更是学习的重点，中国市场是巨无霸的淘金天堂，经过早年试水的洋品牌，现在正在内销市场大展拳脚，走过"产品经营--品牌经营--资本经营--文化经营"四步曲，前有品牌之手做号召，后有盈利模式做支撑，中国市场已成为其全球化的主战场与发力点。
2、站在国内看区域--中国市场的主战场有三大核心板块：一是以上海为龙头的长三角市场，二是以广东为龙头的珠三角市场，三是以京津为龙头的环渤海市场。从市场角度看，华东市场的品牌消费能力强，台商的基础好；广东是制造基地，是台资照明的大本营，有中山古镇、惠州粤东灯具城两大品牌基地，古镇以低价灯为主，以内销为主，粤东以品牌灯为主，以出口转内销为主；京津市场有奥运工程、滨海新区建设，是兵家必争之地。这三大市场是台资做内销的重中之重。
3、站在产业看企业--2007年照明行业的容量在1800亿人民币，大大小小的企业有上万家，产业集中度低，进入门槛低、价格低、营销水产低，是典型的"游击战市场"，缺少整合力量，缺少强势品牌，缺少规模效应，是台资企业大举进入，强势出击做品牌的"黄金时代"。
4、站在技术看市场--从技术的角度看，台商的技术要领先内陆企业的十年到二十年，现在在内销市场"称王称霸"的品牌企业，早年大都是"台商的学生"，但现在"学生"的营销水平超过了埋头做外销的"台商师傅"，然而，无论是内销厂家、商家；还是消费者对台资产品的品质非常认同，这是台商制造的一大比较优势。
5、站在对手看自己--台资企业进入内销市场将会遇到的对手有：一是渡过了"水土不服"难关的洋品牌，二是台商培养的土生土长的本土品牌代表，如雷士、欧普、TCL、华艺，特别是"可怕的温州人"，还有"更可怕的古镇人"等；三是善于模仿、作战灵活的游击队杂牌军。
6、"戴着军帽做内销"--为什么要"戴上军帽做内销"：战争中的军队如果有美好的信仰，有严整的军容，有统一的服装和帽徽等美好形象，老百姓就会信任她、支持她。商战中的企业也是如此，如果你的企业和产品具有消费者期望的个性化的美好的核心理念、良好的行为规范、统一的视觉表现，消费者就会对你的企业和产品产生信任甚至忠诚。如果没有这些美好的内涵和表现，那你就会成为市场中的纯粹的流寇，只能是不时地圈点小钱，但多数很难做强做大。
因此，台资企业要想做强做大，不仅要"戴"上区域"军帽"--台商；而且要穿上品牌"军装"--中国照明协会、台湾照明公会推荐，拿到广东名牌、中国名牌，获得公信力、影响力、竞争力，这对对目前信誉度不高的内地照明企业来说，也是一个比较优势，也会让内地消费者更信任些。
明道篇
本次学习考察，与国内照明营销专家、中国照明协会副秘书长窦林平先生朝夕相处，学习求教，更进一步理解了照明行业的本质与特性。
从门外看，照明行业一片光明，繁荣昌盛，正在像上个世纪的家电行业，行业洗牌，新闻不断，请形象代言人，请职业经理人，请咨询顾问，天上打广告，地上铺通道，新品发布会、渠道招商会、行业展览会、事件营销、小动作搞出大动静，非常热闹。
从业内看，照明行业又是一个充满变数，布满风险的行业，许多雄心勃勃进军照明行业切"大蛋糕"的投机者，大浪淘沙，最后发现死在沙滩上，连短裤都没来及穿！这是一个多变的行业，从制造业的角度看，光源类产品具有家电业标准化、规模化的特征，家居照明类产品又具有服装行业个性化、艺术化的特征；商业照明类产品又具工业产品靠渠道、靠政策、靠设计、靠关系的特征；从流通业的角度看，照明产品的销售，业态复杂，有传统的代理渠道，灯具城的专卖渠道、品牌专卖店的连锁渠道、建材城的商超渠道、五金店的混杂渠道等多业态，显形与隐形纵横交错。
明道就是首先认识行业本质，认清行业规律--多变性、个性化；其次认清营销的本质，产品、价格、推广、渠道，在中国渠道价值大于品牌价值。品牌是有形之手，渠道是无形之手。必须两抓手，两手都要硬，二都相结合形成企业可持续发展的盈利模式。
照明业是一个需要细分的行业，是一个多变性的行业，是一个讲个性的行业，要想在这个行业出人头地，玩出名堂，玩出水平，第一条就是品质过硬，第二条掌控渠道，第三条做强品牌。
要想研究企业盈利模式，就必须先读懂产业本质，产业本质是赢利模式的基础和依托，赢利模式是产业的本质与升华。赢利模式的发力主战场在产业。产业创造赢利模式，赢利模式反过来又促进产业的更新和发展。赢利模式就是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其与之对应的业务结构。通俗地讲，就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。
产业有产业生命周期，产品有产品生命周期，随着市场的不断发展和完善，产品的差异化程度不断降低，企业之间的竞争日趋白热化，"暴利"行业与"暴利时代"逐步消失，每个行业都将进入微利时代，在这种情况下，企业要想使利润最大化，就只有开源节流，企业家必须要做两件事：第一是销售，第二就是控制成本。
策略篇
中国不仅是"世界工厂"，而且还是"消费金矿"：一是人多，我国总人口13亿，其中县市级及农村人口占11亿多，占人口总数的90％。对于其中8亿多农村人口所组成的2．38亿个家庭，任何商品的普及率只要提高一个百分点，就会增加238万台、件的需求；二是钱多，县市级城镇和农村消费量占到全国消费总量的69%，是中心城市消费量的2倍强，可见二三级市场巨大的市场规模。但由于中国经济结构的二元性，消费结构的分层性，文化风俗的差异性，导致这些大大小小的"金矿"不是按中国行政区域分布的，这就决定了开拓中国二三级市场的复杂性、挑战性、前瞻性和高难度。
当下，中国企业几大热门产业界已有一批先知先觉者敏锐地发现了这一潜伏的"消费金矿"，并通过各自的实战，发明了形形色色的"采矿方法"：如波导手机的地、空协同分销网、快消品行业的娃娃哈的蛛网联销体、奇强洗衣粉的锣鼓模特队和刷墙运动、华龙方便面的经销商持股制、格力区域性股份制销售公司、可口可乐的乡镇市场百事通、格兰仕的大蓬车活动等等，在这些前赴后继转战中国二三级市场的营销大军中，既有成功的"采金人"，也有失败的"淘金者"，但无论成功还是失败，对于台资企业乃至跨国公司都有"标志性"的借鉴作用，先行者为此付出了巨大的"原创成本"和"探索成本"，为后来者和追随者降低了"风险系数"和"开发成本"，但是营销的精髓就在于变通，没有一家公司能靠照搬照抄所谓的"成功模式"而获得硕果，就像你可以阅读伟人的著作，但是你不能因此成为伟人一样。因为理论是简单的，实践是困难的。但是，不能"因为牙疼就不吃饭"，大家都说企业经营要以市场为导向，所谓的市场导向，就是"战略机会主义"，发现机会，抓住机会，创造机会，千万不能犯教条主义的错误，早年跨国公司进军中国市场，为解决进"水土不服"问题，提出了"本土化"疗法，所谓的"化"就是消化，就是吸收，就是行动，作为同源同根，一脉相承的台资照明企业，面对含金量巨大的"家门口"市场，不能坐失良机，而要向"中国移动"学习，要向"小灵通"学习，做到"动感地带，我的地盘听我的"、"小灵通，大沟通，想打就打"。如何打通中国多层次的内销市场，做到我的地盘听我的？我想，市场千变万化，也有一定之规：
1、先射击，后瞄准。市场即机遇，有时慢一拍，等待我们的就不再是黄金而是黄沙了。如果把市场机会比作是一只大雁，我们不能没有打下大雁，就先讨论怎么烹饪？是炒还是煮？等我们再想打时，大雁已经飞得杳无踪迹，做市场一定要战略机会主义，立即行动、马上行动、抢抓机遇，在行动中解决问题，在行动中收获快乐与果实。
2、先农民，后诗人。中国的二三级市场在本质上还是一个乡土中国，因此，开发二三级市场，就要像本土派营销大师毛泽东学习，先做中国农村各阶级分析，赢得农民的信任，再制定合适对路的分销政策，打土豪，分田地；等到敌我力量发生变化时，抓住机会，发动三大战役，解放全中国。美国著名记者斯诺在《西行漫记》一书写道："毛泽东和他的政党之所以成功，是因为他们学会了如何同无产阶级、在中国的革命知识分子和仍然生活在铁器时代的广大农民之间建立了同盟，就在于他对中国国情的了解。"毛泽东之所以敢于蔑视一切权威，敢于向一切强者挑战，并不是因为他本人特别强大，而是因为他身后有千百万真心实意拥护他的群众，他不是一个人，而是一个占有总人口绝大多数的庞大群体，这就是毛泽东"弱势营销"打遍天下无敌手的根本原因。做中国的二三级市场，就是要活学活用"毛式营销"，敢于蔑视一切所谓大师的营销理论，坚持走有自己特色的营销之路，先做农民，踏实务实；再做诗人，激情创新。
3、先聚焦，后辐射。在犹太教的圣经中记载着这样一个故事：石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎了……这个故事是犹太的先哲在告诫子孙，任何时候都要运用这个原理，从而创造出我是石头，竞争对手是花瓶的局面。毛泽东在秋收起义受挫时，也曾讲过类似的故事，蒋介https://www.qg68.cn石好比一口大水缸，共产党好比一块小石头，小石头虽然小，但蕴含着巨大的能量，总有一天小石头会打破大水缸。从营销的角度看，中国二三级市场点多面广，如果全面开发撒胡椒面，就无法形成尖刀效应，只会浪费有限的资源。因此，必须选择竞争对手的"薄弱环节"集中资源，通过聚焦再聚焦，抢点突破，把市场做深做透，建立自己的"根据地"，总结出一套具有原创精神的"营销理论"，然后辐射放大，形成"同花顺"，这样就会把自己打造成能量巨大的"小石头"，打败一个个好看的"花瓶"和貌似强大的"水缸"。
如果把中国市场比喻成一个不断升换代的PC机，我所讲的一二三法则，只是最基本、最简单的进入中国二三级市场的"输入法"，要想真正破解"中国营销"的源代码，还需要更多的企业家和营销人不断设计创造出更多具有原创性的"操作系统"，借用罗斯福总统的一句名言："医治民主之病，惟有更多的民主"，同样，解决营销难题，惟有更多的营销。
方法篇
台资企业转型做内销市场，最大的难点，就是没有自己的平台，没有自己的舞台，没有自己的后台，总结为一句话：没有内销直属部队，没有自己的根据地台资企业的产品竞争力，从设计、工艺、制造大大领先内资企业，但由于多年的外销思维，台资产品也存在着某些不适应性：一是质量过剩，从本次考察中国市场的结果来看，有些外销产品拿到中国市场，缺乏竞争力，由于功能过多，质量过剩，导致价格过高，从而销量有限。二是新品过多，由于中国市场的抄袭风盛行，各大厂商不断推出新品，企图与仿冒产品拉开距离，但由于代理商的资金无法承受新品上市速度，所有的盈利转化为产品库存，打击了代理商做大做强的信心。三是定价不准，中国内场差异化极大，消费不理性，有的市场高价灯畅销，有的市场低价灯走红，无法用一刀切的定价来统一全国市场，需要因地制宜制定匹配合适的价格，让经销商"自选点歌"，不能唱"同一道歌"。
台资企业做内销市场，有制造技术，但缺乏营销战术，更缺管理艺术。如何理清思路，找到出路，构建赢的平台？
1、产品本土化--对外销型产品进行"加减法"。因为欧美的居住环境与内地大不相同，审美情趣也有别国人，因此要认真研究中国人的居住环境，审美趣味，注入一些"本土化元素"，让中国消费者感到亲切，减掉不必要的功能，增加有用的功能，确保产品的稳定性与安全性，增强产品的附加值。产品本土化，首先做好市场调研，选好产品策划经理，多解剖同类畅销产品，做好对标分析，找出畅销关键因素。
2、营销本土化--台资做内销，首先是做渠道，如何构建自己的渠道？招商是第一步，如何招商？如何选商？稳妥的做法，选准窗口，最好展示自己的品牌、实力、产品、技术，目前从国内流通渠道来看，江苏常州邹区市场、上海柳营路市场、山东临沂市场、北京十里河市场、成都金府灯具市场、重庆灯玛特连锁机构、惠州粤东灯具城都是不错的选择，但从区位的优势、品牌的影响力来看，粤东灯具城是首选之地：这里有一支熟悉行业，懂得管理，理解内销的团队，会减少盲目开拓内销市场的风险，通过粤东灯具城的样板试验，可以逐步熟悉内销市场，建立良好的人脉关系，从而培养一支内销队伍。
3、管理本土化--管理就是让别人帮你干你想干的事；就是管住重点，理解思路。在中国做内销市场，就要建立适合内销的管理架构与组织流程，既要讲管理的科学，重要讲管理的艺术，不能盲目的照搬照抄西方的管理与过去台资的经验，而要适合内地的管理文化，搞好企业文化，让每个员工进入企业找到成长感，成就感、归属感。
4、人才的本土化--这次考察过程中，无论是代理商，还是业内人士，对台商做不好内销市场的共同看法，就是不会用人，特别是不会用内地的精英，对内地精英心存戒心，不敢委以重任，或者说用人不慎，一朝被蛇咬，十年怕井绳，不敢放权，导致内地精英在台资企业英雄无用武之地；台资要做好内销市场，必须做到人才本土化，才能打赢这场家门口的战争。
5、外脑的本土化--台资企业要做好内销市场，必须构建政府、行业协会、媒体、外脑顾问等四大平台，打通官、产、学、研、媒等产业链，理解中国市场的"隐形知识"与"潜规则"，否则就会交出沉重的学费与代价，洋咨询、洋顾问、洋模型无法解决中国的实际问题，因此，必须入乡随俗，中西结合，土洋结合，聘请既有行业背景，又有实战经验的中国实战派人士作为"外脑"，才能少交学费。
结语：
中国不同行业、不同企业的营销水平相差悬殊，但就国际标准来看，中国的营销大面积还处于初级的阶段，或者是"小学阶段"。起点低是多数企业的共同点，大量企业必须从基础ABC开始学习。台资企业大都经过西方营销理论的熏陶，只是因为中国的转型市场与西方成熟市场不可同日而语，那么，对于准备进军中国市场的台商们就要活学活用，把国际营销理论方法与中国市场的适应性对接。在吃透西方理论方法的基础上又深入解读本土，实现西方营销理论方法的中国本土化创新。
附件之一
中国式营销的密码大纲
中国灯饰报总策划 蓝博营销策划机构首席顾 赵为民
CHINA--一是中国，二是瓷器。中国的丝绸之路从宋代的昌南镇开始。近年随着中国经济在全球的崛起，有关中国的话题开始成为全球的热门话题与主流话题。中国式营销也随之水涨船高，从幕后走向前台，从边缘走向主流，从中国制造走向中国营销，从大国崛起到龙行天下。
美国通过二次世界大战，凭借"五星大楼+华尔街+好莱坞+硅谷"，创造了美国式营销，诞生了可口可乐、麦当劳、沃尔玛、戴尔、迪斯尼等一大批全球性品牌；日本战后依靠"算盘+论语+戴明环"，创造了日本式营销，诞生了丰田、索尼、松下等一大批世界级企业。改革开放后，中国人中西结合，兼容并蓄，依靠"孙子兵法与毛泽东思想"+"低成本与游击战"，创造了"中国式营销"，诞生了海尔、华为、美的、格力、格兰仕等一批重量级的龙头企业。
一、中国式营销的定义
1、 中国形势--世界工厂
2、 中国市场--全球金矿
3、 中国事情--江湖社会
4、 中国招式--太极功夫
5、 中国规律--实事求是
二、中国式营销的类型
1、从渠道看--水到渠成（格力）
2、从产品看--独木成林（艾美特）
3、从价格看--变形金刚（格兰仕）
4、从促销看--火上浇油（国美）
三、中国式营销的四大标杆
1、阎锡山--思想接轨，行动不接轨，做自己的标准。
2、赵本山--穿马甲卖拐，本色是最好的包装，自己策划自己。
3、钟南山--十年只做一件事，专心专业专注，打铁要靠自己硬。
4、孙中山--革命尚未成功，同志仍需努力，永葆创业激情。
三、中国式营销的五大战法
1、西学中用--余世维式营销（两面派）
2、盲者先动--张艺谋式营销（先开枪）
3、低价竞争--易中天式营销（高低杠）
4、先战后变--郭德纲式营销（搭便车）
5、先低后高--冯小纲式营销（做配角）
四、中国式营销的五大源泉
1、黄色--中国帝王将相
2、蓝色--新洋务运动
3、红色--共产党建党建军
4、灰色--中国江湖会社
5、绿色--道法自然的大智慧。
五、中国式营销的五大策略
1、一个主义--机会主义
2、二个原则--贴近现场、贴近顾客
3、三大法宝--把点做透、把线做长、把局做大。
4、四大资源--政府、行业、智囊、传播。
5、五大力量--知识、见识、胆识、学识、卓识。
附件之二
对外向型照明企业转型的思考
惠州照明协会副秘书长 阮飞
近几年，国内照明市场以每年两位数的百分点高速扩增，相对国内市场的扩增，海外市场的发展显得尤为缓慢，尤其是原材料涨价、人民币升值、贸易壁垒提高等等客观原因的出现，海外市场日显艰难。那么对于单一的外向型企业来说，转型的课题已经摆在案头急需解决，但是外向型企业转型从何入手却是众说纷纭，尤其是很多大型外向型企业在转型的过程中纷纷落马，对于国内市场这块诱人的肥肉，许多外向型企业是又爱又恨、束手无策。本刊地处外向型企业非常集中的惠州，一直着手对外向型企业转型的思考，并且把这样的课题放到整个行业中进行交流和探讨，至今小有心得，愿与各位同仁共勉。
外向型企业转型首先要解决的是思想本土化。外向型企业在长期的海外市场的拓展中积累了丰富的外销经验和心得，但是国内改革开放满打满算才不到30年时间，市场化程度和国外发达市场相比，还比较落后，市场确实存在很多不规范的地方，但是经过这么多年的发展，很多方面已经不断的完善。比如货款的问题，目前行业上已基本不是问题了。现在行业的渠道商进行市场的自然淘汰，生存下来基本都是信誉度高、经营效益好的商家，正当的商务资金往来基本上有了保障。当然对于货款的管理来说本来也是经营的重要环境，我相信在海外市场也同样面临死帐呆帐的问题，如果由于国内市场的货款信用问题而徘徊在国内市场之外是大不应该的。另外，企业最为担心的是知识产权保护问题，尤其表现在灯饰产品的外观设计方面，为了避免自己专利产品被国内市场抄袭，而放弃了产品在国内销售的机会。国内市场知识产权意识相对薄弱，这是客观的现实，换个角度思考，难道产品在国外销售就不被抄袭了吗？如今信息高度发达，整个地球几乎没有什么秘密而言，认为在国外销售而能保护知识产权无异自欺欺人。笔者拜访一些大型外向型企业，许多企业认为通过多年的生产工艺和研发水平的积累，产品的工业水平和产品的换代速度都已经突破行业抄袭的瓶颈，只是需要等待适当的机会进入国内市场即可。于是等待几乎成为了许多外向型企业的常态，但是市场会等待我们吗？答案是明显的。所以，外向型企业要进入国内市场，首先要丢掉的就是思想上的包袱。
外向型企业要转型其次要解决的是人才本土化。以人为本是在管理方面被大多企业认可的准则，也就是说所有企业的绩效都是建立在人的基础上的。照明行业作为朝阳行业，其发展还刚刚起步，相对其他行业来说，人力资源相对匮乏，于是外向型企业在发展初期主要使用外来人才，在长期的工作中逐步形成了对外来人才的依赖，再加上国内人才在改革初期没有形成良好的职业操守和职业标准，使得外向企业对国内人才一直保持怀疑的态度，所有目前外向型企业不仅是销售对外，管理干部的使用也是对外。而这些外向型的企业干部大部分对国内市场一无所知，对国内行情也是一知半解，所以这样的干部开拓的国内市场的绩效也就可想而知了。而国内的管理人才通过在行业内十多年摸爬滚打，对国内市场可谓如数家珍了，操作起市场来，自然是轻车熟路。笔者了解到行业内一家外向型的企业，使用外来人操作四年市场的绩效还不如启用国内管理人操作国内市场一年的绩效好。经过近30年的市场化进程，国内职业经理人素质也在不断提高，像TCL、雷士等大型的本土企业，在发展过程中就培养了大量的职业经理人，这些人才几乎支撑整个行业的半壁江山。所以外向型企业在人才使用上应该摒弃老观念，实现人才本土化。
外向型企业转型还要解决的问题就是产品的本土化。外向型企业的核心竞争力一般表现在产品上，都具备了数十年的产品生产、开发经验，对于产品的自信通常使得外向型企业在转型的过程中简单直接把外销的产品直接搬到国内市场，而这些久经国外市场考验的产品一到国内市场往往便无人问津了，所以有很多企业怀疑国内市场的消费能力。其实国内高端市场的增长速度远远大于中低端市场，高端市场的容量不小于国外任何市场，只是针对于国内灯具市场的消费来说，有其独特的文化和环境，所有海外畅销的产品未必能够适合国内市场的需要。所以外向型企业进入国内市场需要对其产品进行磨合。在磨合的过程中，不宜投入太大，最好能找个合适的平台，从坐商做起。惠州在探讨外向型灯具企业转型过程中，开拓了粤东灯具城模式，也就是为外向型企业开拓国内市场寻求了一个磨合产品的平台。所以外向型企业强大的产品竞争力并不代表在国内的产品竞争力，但是其研发品质和工艺基础一定有助于其在国内快速形成产品竞争力。
总之，外向型企业转型是迫在眉睫的事情，但是思想本土化、人才本土化、产品本土化都是外向型转型的先决条件。
附件三
国内灯具市场发展及现状分析
中国照明电器协会副秘书长 窦林平
近年来,伴随着市场经济的深入发展,国内灯具生产企业的老总们也在悄然改变着经营理念,那种"酒香不怕巷子深"的老观念已被抛弃，"市场为龙头"已成为灯具生产企业老总们的共识。因此，许多灯具生产企业本着"双赢"或"多赢"的理念，加强与经销商的紧密合作和市场的宣传力度，根据自身产品的特点，建立了一整套科学、合理和有效的销售网络体系，在树立了企业的品牌和扩大了企业的知名度同时，取得了良好的经济效益，并增强了企业实力，扩大了企业规模。了解国内灯具市场的变化过程，总结过往的经验教训，对灯具生产企业步入市场和调整经营思路有着非常重要的意义。本文将就国内灯具市场二十多年来的演变过程及现状进行尽可能详尽的介绍和分析，供灯具生产企业参考。
一、市场演变过程
改革开放二十多年来，国内灯具市场的变化大致可分为三个阶段：
第一个阶段，在改革开放初期，时间为1980年初到1993年左右，这个阶段正是国营企业从兴盛走向衰落，民营企业全面替代国营企业的过程。这个阶段的初期，百废待兴，人们的生活水平刚有起色，消费能力很低，灯具主要以照亮为主要目的，装饰功能不高，灯具的规格品种也很少，只能满足人们的必须，灯具生产企业也只是最初的几十家。产品主要以赊销的形式在国内各大城市的百货公司或供销合作社销售，当时几乎国内大的百货公司都设有灯具产品的销售专区。但是随着灯具产品规格品种的大量增加，所占用销售面积也随之增加，同时生产企业的数量也由最初的几十家发展成为数百家，许多企业的产品因受销售场地的限制想进入百货公司难度较大，特别是这个阶段的后期，产品的档次有了很大的提高，灯具的价格已与初期不可同日而语，所以赊销的方式对灯具生产企业的资金占用很大，影响了灯具生产企业的正常发展，有的甚至因此而倒闭。如在1987年前后，广东顺德一家企业在全国的的资金占用达到数千万元，每个月要派出数批人去全国要帐，最终由于很多国营大商场改制或倒闭，造成了大量的呆帐和死帐，而使企业倒掉。到1993年后，这种传统的销售模式已明显的不适合灯具行业的发展需要，市场的销售模式悄然的发生转变。
第二阶段，时间在1993年到2000年之间。这个阶段国营企业已基本被民营企业替代，灯具生产企业的数量已达到千家以上，很多灯具生产企业因为进不了国营大商场，而只得自寻市场，因此专业的灯具市场应运而生。专业灯具市场的建立，拉近了生产企业与消费者的距离，降低了运营成本，而且市场是由不同的商户组成，每个商户只卖几个品牌的产品，相对专业。这种销售方式，对国营大商场产生了巨大的冲击，到1995年后，国营大商场基本放弃了灯具产品的销售。
在这个阶段中，灯具行业的产地也发生了巨大的变化，在1990年前后，灯具生产企业主要集中在浙江（主要是装饰灯具），如温州、宁波、杭州等地区，市场中的产品多以浙江产灯具产品为主。但在1995年后，随着政策及配套环境的变化，灯具生产基地逐步转移到了广东，如古镇、东莞、顺德。广东企业接受了赊销给企业带来危机的教训，基本上采用了一手钱一手货的操作模式，即使有赊销，也是在有良好合作基础上的月结或最多不超过三个月的方式。这种销售方式的优点在于降低了灯具生产企业的资金风险，同时由于生产企业只管生产，市场完全由经销商负责，生产企业的营销费用也相应的有了较大的降低。但这种方式也有其弱点，那就是生产企业的产品在市场中基本上被经销商控制，经销商没有品牌意识，谁家的产品便宜就进谁家的货。而且随着全国专业灯具市场越建越多，市场规模越来越大，市场中商户也越来越多，市场中经销商之间的竞争越来越惨烈，为博取更高的利润，经销商都希望自己卖的产品在市场是独一份，所以经销商就会不停的催促生产企业研发新产品，目前国内知识产权还不完善，所以经常是新产品上市后，如销路好，就会有众多的生产企业仿冒,而且很多生产企业在同一市场中的经销商数量也不限制，给钱就会发货，所以市场中这款产品在很短的时间内就会有很多商家在卖，价钱很快就下来。这样就造成了恶性循环，生产企业不断的推出新品，因利益驱使，经销商会卖一高价，之后产品迅速的在市场中很多商家中出现，价格随之下降，经销商再催促生产企业研发新产品。结果，造成产品的生命周期非常短，很多产品在两到三个月内甚至一个月不到就被市场淘汰。生产企业完全被经销商牵着鼻子走，大量的人力和物力浪费在这种永无休止的研发所谓的新品上，而不能够潜心研究市场，开发出真正满足市场需求生命周期又长的灯具产品。
第三阶段，进入2000年，国内市场又一次发生了变化，从2000年到现在，第二阶段和第三阶段的销售方式在市场中并存，除原有的企业继续采取一手钱一手货的营销方式外，一批新兴的生产企业聘请专业的营销顾问公司，采用有别于以前的现代的营销手段。他们加强了市场中企业的形象宣传和品牌意识，有效地整合市场中的经销商资源，规范市场行为，本着"双赢"或"多赢"的精神，在销售形式方面采用店中店、专卖店，自己或与规模经销商合作在划分好的不同区域里建立物流中心，确定明确的价格体系，形成了与经销商的紧密合作关系。生产企业和经销商共同遵守制订好的游戏规则，让经销商感受到与只有与生产企业的紧密合作才能赚到钱赚大钱，一荣俱荣，一损俱损，充分体现了"同生死，共患难"。在某种意义上，经销商已成为生产企业的一部分，他们在市场销售过程中有意识的宣传企业的形象和品牌，维护企业的利益，同时又能够将了解到的有关市场的各类信息及时地反馈给生产企业，为企业开发新产品和市场推广提供依据。经过几年的努力，有多家企业的品牌被广大消费者和工程用户所认知，树立了良好的口碑，如欧普、雷士、三雄、威斯丹佛等。这些企业对其它灯具生产企业及经销商起到了很好的示范效应，因此，近两年有更多的生产企业开始注重品牌宣传，整合市场资源，加强与经销商的合作，逐步步入良性的市场营销环境。
上面所介绍的市场演变的三个阶段主要针对的是流通专业灯具市场，产品以民用灯具产品或小型工程为主，而灯具产品还有很大部分是面向工程的，其产品的销售方式与流通领域的专业灯具市场不同，被称为隐性市场。工程灯具产品是根据工程的特殊需求由生产企业或企业的经销商与甲方单位或施工单位签订合同而最终完成的项目，产品的销售模式二十多年来变化不是很大，只是销售主体方面有部分的变化，在后面会有具体的分析。
二、市场现状分析
我国的专业灯具市场在全世界都是特有的现象，走到任何一个国家都不会看到如此多灯具产品经销商和灯具品牌聚集到一个专业的灯具市场去销售，相当于一个永不落幕的灯具博览会。这种形式虽然方便了消费者，但在市场不规范、缺少品牌意识的时候会出现无序的竞争，造成产品质https://www.qg68.cn量下降，并最终影响到消费者的利益。可喜的是在品牌企业和规模企业的影响下，市场在近几年中向着有序和规范发展，并取得了非常好的效果。
1.市场分布及影响力情况
据统计，目前全国有规模的专业灯具市场（营业面积在1万平米以上）有100多家，小规模的专业灯具市场（1万平米以下）有数百家，规模市场主要建在省会城市或经济发达地级市。除产地中山古镇外，目前在国内规模、辐射及销售额较大的市场主要是常州邹区、山东临沂、郑州、成都，北京和上海的灯具市场在管理方面相对规范。
2.经销商在寻求不同营销方式应对市场变化
2000年前国内灯具市场逐步兴起之时，可以说，你只要在市场中占有一席之地，你就可以赚钱。近两年情况发生了变化，有品牌的经销商，有规模的经销商，有现代经营意识的经销商逐步在市场被消费者认可，而无品牌、规模小、无现代经营意识的经销商在市场中无所适从，逐步走入困境，只能靠不停的变化款式来迎合消费者，但经营前景不容乐观。目前因市场中品牌产品不是很多，并不是所有的经销商都能够经营品牌产品，因此一些有规模或有经营意识的经销商寻求解决办法应对市场变化，如去年出现的超级采购联盟、浙盟，其方式是不同城市和地区的经销商采取松散的合作方式，联合在古镇设立采购中心，定期进行经验交流；还有独立于专业灯具市场外的由单一经销商或一到两家合作建立的专业灯具市场，有的规模达到1万平米的营业面积，如昆明的美灯多、济南的亮美嘉、重庆的灯玛特；全国连锁的合力博程。虽然现在还看不出那种方式更科学、更合理、更有效，能否成功，但却充分说明了经销商意识到了市场的变化和风险而在寻求解决的办法。
3.市场经营手段和环境逐步趋于规范合理
虚价是所有灯具市场令人头疼的老问题,一只灯具从明示的价格到最终被买走,完全看消费者与经销商的博弈结果,从八折、五折、甚至到一折，都有可能出现，使得每一个买灯者都存在一种即使是以一折卖下是否亏了的不踏实的心理，很多市场采取了许多措施或制订制度，多年来不见有效。之所以很多消费者到一些大型超市购买明显比专业灯具市场价格高出很多的照明产品，其主要原因除超市的品牌效应外，更重要的一点是消费者买的踏实、买的放心，不存在价格风险。2000年以后一些品牌企业的专卖店开始实行明码实价，虽然在最初阶段消费者很难适应，但经过几年的努力，市场已在逐步接受，去年成立的超级采购大联盟也要求所有参与者在销售过程中明码实价，预计这种方式将会被更多的经销商所采用，这对改善市场环境，提升市场品牌，树立消费者信心有很大帮助。在经销商寻求改变过程中，市场管理者也在为吸引消费者进行着多方的努力，如加大市场的广告宣传力度，设立先期赔付机制，建立在一定期限内无条件退、换货制度，采取各种措施防止假冒伪劣产品在市场流通，对所有市场参与者加强服务意识教育等。
4.生产企业市场营销方式优劣分析
生产企业采取的营销模式和手段对企业自身的发展及与其合作的经销商的发展有很大的关系。目前生产企业在国内的销售主要有三种形式。
第一种形式是早期的销售方式，生产企业在市场中不主动推广企业的形象，品牌意识不够，只等经销商上门采购，在各市场有特约代理，不设独家代理，可称为坐商。产品主要是在专业灯具市场中流通的民用装饰类灯具及小型工程产品，这类生产企业目前主要集中在古镇。这种销售形式的优势再于企业可大量的节省营销费用，将产品成本降到最低，因采取一手钱，一手货，没有欠款产生，不存在资金风险。但存在很多缺陷，市场没有品牌，市场影响力不够，消费者缺乏了解，市场被经销商掌控，价格在市场比较混乱，新品开发不能有效地面向市场，企业经常处于仿制或被仿制状态，随着品牌企业在市场中的涌现及经销商的成熟，这类企业将会在未来的市场竞争中逐步处于劣势。
第二种销售方式，是比较传统的销售模式，生产企业与工程业主、施工单位、设计单位或政府部门直接打交道并直接供货和货款结算，不发展经销商或只有很少的经销商，可称为行商，以工程类产品为主，企业多集中在浙江地区。这种销售模式的优点是生产企业可以随时把握市场的产品需求，有效地宣传产品的特点，有的放矢，对树立企业形象和品牌有利。但在不规范的市场环境中，不确定因素太多，可能会做很多无效功，营销费用高。因工程项目很多是只在预付一部分定金后，就开始加工、生产、安装，工程款拖欠严重，企业风险很大。
第三种销售方式，是相对现代的销售模式，将国内市场划分为大区，设立办事机构，与经销商紧密合作，建立物流中心或营运中心。在各类媒体投放广告，设立市场广告和路牌广告，大力宣传产品品牌及企业形象。采取各种措施，保护每个区域经销商的利益，改变观念，要想让企业发展，首先要让经销商赚到钱，充分发挥经销商的积极性，使经销商变被动经销为主动行销。企业利用分布于全国各地经销商的人脉关系，配合经销商参与各项工程的竞标，特殊项目采取报备制，企业与经销商直接结算，不赊货，不欠钱。专业市场的店面采用专业店、形象店或店中店的形式。广告使企业形象和品牌得以树立，扩大了企业的知名度；物流的建立使经销商的供货周期缩短、营销费用降低、销售利润提升；固定紧密的营销网络的建立，减少了企业营销人员的使用，降低了营销费用，企业得以拿出更多的资金投入到新品研发。
第三种销售模式明显的优于前两种，许多企业之所以还在采用早期的销售方式，是因为还没有切身感受到新的营销模式所带来威胁，还有的虽然感受到了，却没有了斗志。浙江企业主要以工程产品为主，在销售过程中有很多因素存在，与企业探讨中，经常听到，我们的产品与流通领域产品不一样，发展经销商的方式不适合工程产品，其实，是一种错误的想法。很多的广东企业同样是工程类产品，采取的是发展经销商的销售方式，企业发展速度非常快，很值得探讨。
三、国内市场趋势
前面介绍过，国内的产品销售方式，不论是通过专业流通市场销售大灯具产品还是通过工程项目销售的工程灯具产品都有别于国外市场，是中国所特有。近几年，国外的大型超市也不断的在尝试将照明产品引入市场，从目前来说不是很成功，但由于经营规范和品牌效应，虽然销售的产品价格明显高于专业灯具市场还是吸引了部分消费者和装饰公司的设计师采购并在设计中选用，很值得国内专业市场及经销商警惕。另一方面随着人民币的不断升值及出口退税的降低，很多原来做国外市场的出口企业及港台企业，将眼光转向国内市场。国外部分知名企业也逐步在国内建厂，尝试着在国内销售。这些企业的进入必会带来一些先进的销售理念，提升市场的产品品质，对国内照明灯具市场带来积极的变化，但也会加大市场的竞争度，生产企业及经销商应加以关注。

扩展阅读

版权声明：