绪言
　　现在经常听许多人讲团队，特别是讲企业团队，如何如何等。但在笔者看来，这些是对团队或企业团队概念的泛用或滥用，有张冠李戴之嫌。这里笔者结合实际案例进行分析澄清，与读者共享之。

　　盖兹贝克与史密斯 (1991) 曾评论过，并非所有的团体都是团队 (not all groups are teams)，两者之间有其差异性，如表一所示。他们指出，团队与团体基本的差异在于团队的队员是对其是否完成团队的共同目标一起承担成败责任，成则分享利益，败则分担责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员共同贡献心力所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。


一、团队概念及说明
　　巴克荷兹等人 (Buchholz et al., 1987) 则从共同目标 (common goals)，责任分享 (shared responsibilities) 及团队成果 (outcomes)的观点来区别团队的三个发展阶段，以区别一群人、团体与团队的不同。巴克荷兹等人 (1987)认为，团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。除此之外，团队队员共同担负团队成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集体努力的成果。所以团队队员体认到团队整体达成的成果必大于个别达成成果的总和 (the whole is greater than the sum of the parts)。沙勒斯等人 (1992)则认为，团队与团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。沙勒斯更进一步强调团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。

　　从这些差异性，我们不难区别何者为团体，何者为团队。举例言之，在一个班级内一起上课的人可说是一个团体。老师扮演着领导者的角色，学生着重的都是个人的成绩表现，老师评鉴学生的表现也是以个人的成绩为主。这个班级的目标也是与学校的使命相同，但这个班级的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也就是不具相互依存性（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》（基本篇），上海世新进修学院教学试验研究所，2006）。因此，这个班级只能称为团体而非团队。


二、企业团队和企业团体的概念及案例说明
　　笔者认为，形成企业团队必须具备以下条件：

　　1. 共同的奋斗目标（理想或价值目标）；

　　2. 严密的组织和分工；

　　3. 成员的心理归宿和制度保证；

　　4. 共同的纪律原则；

　　5. 利益和风险的契约约定；

　　6. 身份识别及安全感确认；

　　7. 内部关系处理机制

　　从上述概念的分析可以看出，在任何企业中，要称之为企业团队的话，则必须具备上述七个基本方面的特征。我们举例说明，对一个人合型公司来说，公司的所有参与经营的股东都可以被称为企业团队的成员，这一群股东组成的集合可以叫做团队；对一个资合型公司来说，凡是其参与公司决策并具备分红的资格、并且其解聘是以法定的章程和文件规定而非以个人意志为方式的，也可以被看成是企业团队。

　　所谓企业中的团体，主要是指基于雇佣劳动制度为基础的被雇佣方组成的团体，包括职业经理人团体，骨干员工团体，等等。这些团体注重的是个人在企业中的表现和贡献，作为企业方评价其能力也重点看其个人才能及其成果。

　　我们举例说明。比如说张三李四王五三人出资成立W公司，雇佣赵六陈七为职业经理人从事管理活动，还雇佣一群工人进行劳动。那么张三李四王五则是该W公司的团队成员，赵六陈七和工人则是该企业的团体成员。


三、企业团队概念的应用
　　了解了什么是企业团队，什么是企业团体之后，面临的问题就是如何进行应用。概括地说，团队的重点是利益和风险契约，团体的重点个人贡献。

　　前几日笔者重读亚当﹒斯密的《国富论》英文版原版的时候，书中对团队、契约及分工有着深刻的见解。亚当﹒斯密告诉人们，从经济性层面来说，人都是自私自利的，企业团队也是，企业团队成员是基于共同的目标和共同的预期利益而进行契约与分工的，这种能力只有人类具有。有谁看到过一只狗用一根骨头公平而又慎重地和另一只狗交换另一根骨头？当然，可能有时侯会看到两只狗共同追一只兔子的现象，但这只是在某一个时刻，两只狗对同一目标的欲望偶然契合的结果，绝对不是两只狗事先根据民法和合同法约定签定一个合同或章程，事先约定共同追某个兔子，然后追上后怎么分利益，谁吃肉谁吃肠等，绝对不会。（参考：张京宏 《管理学》，上海世新，2007）正是这种利益约定的契约性，使得在现代文明社会中，一个人在任何时候都可能随时和大量的人进行合作与互相帮助，但一个人的一生却也不足以获得几个合作者的友谊。所以有过融资经验的人们都深有感触，在中国，人和人合作是多年的艰难，两个股东合作起来都矛盾重重，就不要说更多的了。

　　这些概念的澄清在实践应用中能给人们带来那些启示呢？

　　第一是要准确定位团队成员和团体成员。不同的定位有不同的责任与利益划分。

　　第二是根据定位进行分工和授权约定。许多雇佣关系下的职业经理总抱怨企业不授权不放权，那是因为职业经理本身从制度上分析属于团体的部分，团体人员和团队成员的区别是，虽然团体成员不会享受企业的资本利益分红，但同时也不会更无法承担企业的实质性责任，既然承担不了实质性责任，当然不能给予实质性授权，主要包括费用审批权和资金权限。从某种意义上讲，非团队成员不具备承担实质性责任的资格。

　　第三是内部冲突的处理原则。对企业团队成员来说，最大的冲突就是利益分配，其处理的最核心的法律文件就是公司章程和股东约定文件，在理解上有分歧的，可以协调解决，协调不成的，可以诉讼。企业团体成员包括普通员工和职业经理，因为没有参与资本运营，不具备冲突资格，不存在处理不处理问题。


四、结束语
　　许多企业在企业团队特别是股东之间发生冲突的时候，幻想职业经理人团体对企业忠诚，那只能是幻想，不切合实际。雇佣劳动制度下，双方按契约合作中不包括思想领域的约定，为此，许多高明的管理者发明了企业文化，企图占领这一思想文化阵地，因为所有的人都知道，激发企业团体的积极性会对企业带来多大的利益。然而问题在于，企业文化不是站在半空中指点江山，稳定、巩固和激发企业中团体积极性的文化建设不是简单地弄几个CIS或VI或MI就能解决的问题，需要一系列的制度层面和利益层面及心理归属层面的系统性配套调整，这些调整同时与企业的实力和成本又关系密切。在这种情况下，处理企业团队和企业团体的关系及各自内部的关系，应用到资本运营中去，应用到管理实践中去，将不单单是一门技术，恰恰相反，是一门很高明的艺术，需要不同的人在实践中体会摸索。

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