2008年4月12日，笔者在处理完一些工作事务后在家研究MBA教材《哈佛管理全集》及数据库电子商务营销的成败细节因素相关问题，突然门铃响起。夫人开门，一个四十多岁的带着物业公司工作牌的中年男子出现在面前，对夫人说，小姐侬好，物业管理钞票该付塔啦。夫人说拒付，理由是物业公司不履行服务的义务。具体表现为：

　　第一， 我们家的车位，停车费用交纳了快一个季度了，现在还没有明确划好；

　　第二， 楼道口电灯很长时间不正常亮，也没有人维修；

　　第三， 公共卫生维持有时出现不良。

　　因此，从事法律工作的夫人开始对该收款员进行法制观念教育和人生观、是非观的教育，告诉人家，服务做好了，再来要钞票。

　　该收款员听后非常急切，说，电灯不亮的事我马上解决，说着立即打电话叫维修工现场到楼下道口解决；说停车位划线的事情他解决不了，因为一是那不归他管，二是管停车位的部门主管官比他大，位置比他高，他说不动，加上部门内部斗争非常激烈，整不了，无能为力。

　　夫人说道，我不管的。你们公司内部的矛盾不能对抗你们对客户的服务，你来收款，我就认为你是代表你们公司来的，停车位也归你们公司管，你现在问我要钞票，我当然要把这个问题提出来，你给我解决掉，解决了问题再谈支付钞票的事情。

　　收款员再三解释，夫人听不进去。我看收款员一头大汗，楼下共用道口的电灯也修理好了，就劝夫人说，先付掉吧，我要静下来研究问题，你们对话意义不大，付了吧。

　　夫人支付了款，那收款人员感激而去。


二
　　虽然说我为了清静劝夫人支付了，但从经营者和客户两个角度来分析的话，应当说存在以下问题：

　　第一就是收款员能不能以公司团队内耗为理由来对抗面向客户服务的问题。从公司法和商业服务规则来说，公司是一个法人主体，你提供的服务也好，产品也好，应当都是代表公司对外对话的，其中的内部部门对外不具备法人对话资格，既然没有对话资格，就当然没有对抗客户的资格。再简单点地说，就是和公司发生客户纠纷到法院去诉讼，公司证明材料还必须盖上公司的公章来代表整个公司，委托授权的代理人也是接受整个公司的委托而进行的民事权利义务和诉讼活动的。因此上从这个角度来说，该收款人员来这里收款，首先应当向我们出示有效身份证件和公司的授权委托书，以证明身份之合法；这个他挂个盖公章的工作牌，加上他能立即叫动维修工来修理，这个身份可以基本确定；其次当客户提出问题的时候，他应当代表整个公司和客户对话。我们经常说，特别是代表公司对外进行活动的时候，工作人员的一言一行代表公司形象，一举一动影响公司声望，非常重要。这一点值得表扬的是AIA保险公司的业务人员和一些高端服饰服务业比如说群工羊绒服饰等的服务人员。他们讲话做事情，都是站在整个公司的高度进行的。我和夫人都在AIA买了些保险，了解他们的服务和情况，他们提供一套服务下来，在和PICC等进行产品比较的时候，他们重点讲自己公司的特色和优势，从来没有说其他同行谁谁谁不好；比如说笔者去上海浦东群工羊绒的基地金桥川桥路去购买羊绒服饰，笔者问他们今年最新的一款价格2780元的半高领羊绒衫价格和质量与同行怎么比较时候，他们也很专业地说，我们同样的产品，如果是鄂尔多斯、荣仕雅（ROYO）等高端品牌的，价格就那加上去一两千块，他们牌子硬，材料和工艺差不多。他们这些话说出来，作为客户，你感觉他们是站在一个公司的高度和整个市场的高度在讲话，而不是站在一个展厅或团购员的部门角度在和客户对话。这些才是值得学习的地方。而那个收款员，其以部门内耗对抗和解释对客户服务出现的问题的方法是错误的，策略是不当的（参考：沈宗南、张京宏《蓝彻斯特战略在中国》，世新大学出版中心，2008）。

　　第二个问题就是现在公司组织架购设计中普遍出现的问题及新的倾向方面分析。当前公司组织方面普遍存在的问题是，销售和售后服务是分开的，销售和清欠是分开的。这种方式在执行中出现过许多的、非常严重的问题。干过企业经营的人或当过家的人，怎么痛自己心理最清楚。而现在，随着企业组织理论的高度发展和情况的变化，一些高端企业开始实行一种新的方式，这些方式目前在许多企业比如AIA，BONO等的团购组织中已经出现，并效果显著。其基本思路就是：对KA客户或者说大客户，售前咨询、售中指导、售后服务、回款管理、客户关系管理等实行一人化管理，从头到结束都是一个人统一操作，效果非常好。

　　而这种方式对绝大多数没有规模实力的中小企业来说，不敢这么干。为什么呢？因为现在六七成的中小企业老板都是以前在人家企业干，手里掌握了大量客户资源之后立即跳出来自己当老板干的，他们当然不愿意从头到尾都由一个人这么跟大客户，除非是他自己，因为其他人员如按此流程操作的话，可能很快人家就跳出去自己干，把客户带走了。在中小公司自身的利益和客户附加服务价值之间，几乎所有的中小企业都选择了自身利益，选择的具体表现就是分而治之。分而治之的表现就是销售和售后服务分开，销售和清欠分开，整体控制在小老板手中，死不死活不活地一年挣个百把万，就也够了，理想不大。

　　因此，这些问题的背后，层次是非常深的，非干大事情和成就大事业者，或具备大平台的实力者，恐怕难以放开手脚进行全程服务管理服务，核心就是担心业务人员单干。AIA会担心吗？随便那个保险人员离开AIA平台自己去卖保险，有人信吗？因此，AIA敢于实行全程服务，那是不怕业务人员单干能翘了自己的饭碗。BONO也是一样，随便那个业务人员如果做不了报喜鸟这么大的后台，照样弄不了事情。而中小企业就不同了，怎么出身和起家的，心里都有很敏感的痛，也就多了防备手下人员的顾虑，这个顾虑往往对提供高附加价值的客户利益是冲突的。这方面，恐怕是各家根据具体情况具体分析的事情，无统一定论。

　　但话说回来，即便是中小企业，其也不能以内部斗争对抗面向客户的服务。


三
　　结束语。中国改革开发三十年，企业普遍都年轻，管理方面是最欠缺的。管理方面的深层次就是战略设计和组织架构设计的相关问题。借用计算机行业的话说，很少有企业是“面向客户服务价值最大化”的组织架构设计的，任何设计背后都隐藏着老板的权力控制欲、内部平衡牵制等等思想，因此，部门之间内耗如果不非常剧烈，一般老板嘴上批评内心笑的，这样一来他永远是一亩三分地的老大，都围他转。至于怎么和其他企业竞争，怎么进行宏观的市场战略布局，反而是第二位的事情了。并且这种情况在相当长时间内，还要维持。既然要维持，如何使内耗不影响客户价值（参考：沈宗南、张京宏《呼叫中心管理理论与实务操作》，上海世新，2008），也是这些老板们要想的，他们也不希望内耗减少了公司的利润，影响了客户对公司的满意。这个平衡木的两难之间，卷入了无解的方程，而企业在这两者的摇摆间，战战兢兢地前行，直到死亡或崛起。而当前务实的是，在保持让老板们放心的组织架构下如何完善客户服务的满意，这恐怕是务实可行的课题。

　　上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

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