新任主管的七堂课

  **堂课:  转换你的角色  (2天)

**部分、管理者的自我定位和认知

引子案例：千古**完人的自我定位

案例解读：作为职业人之前，人首先是人，如果作为自然人的自我没有规划，无论如何是作不好职业人的。因此首先是对自我有清晰的定位。

Ø 我要的是什么---反省自己的追求与动机

Ø 我要成为什么---澄清正确的自我概念

Ø 我应当承担什么---认清自己的社会角色

Ø 我要让别人看到怎的我----塑造个人行为方式和树立个人品牌

实操练习：为自己塑形—规划未来的自己

第二部分、管理者的职责和角色定位

引子案例：听“世界**经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。

案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状；

            您存在吗？

Ø 管理的三大含义

Ø 管理的四大任务

Ø 德鲁克：管理者的三大职责

Ø 经理人做为部下的角色和职责

Ø 经理人做为同级的角色和职责

Ø 经理人做为上司的角色和职责

案例分析：为迷失的王课长回归献策

第三部分、管理者的自我管理---树立七大职业心态

引子案例：如何成为“卓越成效管理者”。

案例解读:卓有成效管理者的心态

Ø 结果导向----时刻关注贡献和提升工作有效性

Ø 目光向外----关注自身工作对客户的影响和价值

Ø 依靠团队----重视团队、培养团队、依靠团队

Ø 做好桥梁----承上启下、圆润沟通

Ø 成为榜样----在心态、行为、业绩和合作方面做示范

Ø 由内反省----首先检讨自身的不足

Ø 人际意识---良好的合作从人际关系开始

第四部分、管理者的自我工作管理

引子案例：一代伟人毛泽东的四大工作法

案例解读：卓越者“我有我法”，他人“可以效法”

Ø 要事优先

Ø 工作目标和计划管理

Ø 时间管理

Ø 情商管理

Ø 工作改善

精品实操：诊断你的时间管理现状

精品实操：学习华为--从任务、到计划到时间管理的实操演练

第五部分、经理人做为部下的角色管理

   引子案例：为何关羽和张飞结局悲催而赵云得以善终？

   案例解读：作为部下不懂得敬重上司，终归会败走麦城，也不可能和自己的部下有良好的关系。

Ø 行政层级和职务的来源

Ø 做为部下的基本原则

Ø 如何替上司分担—分担与分忧

Ø 如何维护上级的知名

Ø 如何为上司参谋

Ø 如何化解与上司的异议

Ø 如何替上司推动上司和部门进步

案例：诸葛亮如何为上司分担？

第六部分、经理人做为上司的角色管理

引子案例：卡耐基、洛克菲勒、德鲁克论用人所长

Ø 用人所长

Ø 组织和任务指派

Ø 合理授权

Ø 有效控制

Ø 部属培育和教导

Ø 有效激励

案例：何谓才干？如何快速发现部下才干？

头脑风暴：如何组织发动部下？

第七部分、经理人做为同级的角色管理

      引子案例：杜拉拉的同级沟通

       案例解读：同级沟通的原则

Ø 内部客户原则

Ø 有效协调

Ø 有效的跨部门沟通

案例：《负荆请罪》你“负得起”吗？

第二堂课:  管理好你的时间（1天）

一、认识时间—你熟悉而又陌生的生命元素

引子互动：计算您还剩多少工作时间？

互动解析：除去各种“支出”，你真正用于工作的时间所剩无几。

1、你对时间的感觉不准
　　2、时间的六大特性
　　3、时间的六大分类
　　4、三大时间杀手
　　5、六大时间陷阱

案例分享：乔布斯的时间管理

案例解析：乔布斯说：自觉自律才能自强，这一切必须源于有效的时间管理。

二、时间管理诊断—认清你的时间管理现状

引子案例：德鲁克论经理人时间管理的案例

案例解析：德鲁克研究的结果表明：有的人自以为能有效管理时间，实则浪费的时间＞30%
　　1、你明白你的时间使用去向吗
　　2、时间管理诊断的价值
    3、时间管理诊断：

实操演练--顺序记录诊断法演练
　　   实操演练--计划对比诊断法演练
　　   实操演练--时间管理能力诊断法演练
　　4、时间管理改进—制定你的时间管理改进计划
　　 

三、 基于生命的时间管理技能---时间管理之道

   引子案例：比尔盖茨的时间管理

    案例解析：基于对个体生命价值的时间管理，才能增加生命的成就感和幸福感，因而，不能规划生命，就不能管理时间，时间管理就是生命管理。

1、驱动生命的三个核心问题

    角色

    价值观

    使命和目标

2、如何正确认识和管理你的角色

3、如何正确建立你的价值观

4、如何建立你的使命和目标

5、人生应该建立的目标

6、建立目标的SMART原则

7、运用思维导图根据目标进行时间管理四步法

    第1步：对目标的重要性进行排序

第2步：将实现的目标分解为事务

第3步：根据目标优先顺序为事务规划时间投入比

第4步：根据时间投入比进行日常时间管理

实操演练：为周部长制定月时间管理方案

四、 基于职责和任务的时间管理技能---时间管理之术

引子案例：德鲁克关于“要事**”的论述

案例解析：在工作中，时间管理的起点是基于对职责和关键绩效的认识，将时间优先安排给产出关键绩效的任务，才是正确的。

1、时间管理的四个个基本要求

   基本要求1：明确你的职责和关键职责

   基本要求2：明确你应该贡献的关键绩效指标（KPI）

   基本要求3：明确你产出KPI应该抓好的重点事务

   基本要求4：明确你在重点事务上的时间分配要点   

2、培养交付意识和交期意识

3、要事优先1 N工作法

4、正确区分事务－重要性和紧急性判断

5、时间管理的四象限法则

6、具体事务时间管理管理技巧

制定工作目标

根据目标制定工作计划，决定时间节点

根据工作计划展开WBS(工作结构分解)，确定具体事务

对事务进行时间分配

根据时间分配进行时间管理

7、日时间管理方法--每天A.B.C工作卡

8、抓落实、抓紧、抓节点任务

实操演练：为完成招聘任务进行时间管理规划

五、提升效能的时间管理技能---让时间更高产的方法

引子案例：某500强企业罗主管的“能量管理”

案例解析：我们无法使一天变为24小时，无法改善时间“长度”，但**自我能量提升，可以使8小时工作产出大于12小时工作产出，让我们的时间和生命更有“宽度”。

1、整理整顿避免分心减少查找

2、把握节奏善用生物钟

3、管理情绪提升效率—情绪管理ABC法则

4、合理推迟理性放下

5、聚集能量提升效能--四维法则

    法则1：改进生理机能

法则2：升华精神境界

智力3：训练智力

法则4：培育社会情感，改善周边关系

6、集中处理

7、排除干扰

六、提升沟通协调能力---高效整合、避免时间内耗

引子案例：美联储前主席格林斯潘的时间管理

案例解析：知识工作者，尤其是职位越高的管理者，时间往往不属于自己，如果没有有效的授权、沟通和协调，你只能是疲于奔命，四处救火。

1、恰当说不

2、有效援权

3、高效沟通、减少阻力和时间内耗

基于任务的精准沟通技巧

基于感情的感化沟通技巧

跨部门沟通技巧

4、有效协调、减少时间内耗

跨部门跨岗位协调六步法

协调的三个重点

事前整合

       事中整合

       即时整合

案例分享：杜拉拉的跨部门沟通和协调

案例解析：管理者不培养沟通和协调的能力，你的时间必然在等待、郁闷、推诿中被消失殆尽。

第三堂课:  理顺日常工作（2天）

  案例分析：如何解读HP（惠 普）CEO的话：“完成谁都能实现的目标，你是普通人，任何人随时都能取代你；完成困难的目标，你是能人，谁也很难取代你；完成公众认为不可能实现的目标，你是超人，谁也不能取代你”

   案例分析：“目标的价值和作用”

1、   目标及计划—规划事务，设定标准

² 成果管理的起点----设定目标

² 如何设定目标

² 目标设定的SMART原则

² 计划及计划的作用

² 计划制订的步骤与方法

² 部属的参与及自我计划

实操练习：运用SWOT分析和SMART原则制定目标

          制定“阶段工作计划”（月、季、年度）工具实操运用

          制定“单一任务工作计划”七步法工具实操运用

2、   组织—人事匹配，激发热情

² 如何进行精准的人事匹配

² 如何使人与人产生良好协作

² 如何对部下进行工作任务指派

² 如何对部属下达命令

² 如何组织发动员工，使其具备激情

小组头脑风暴：任务指令下达后，如何组织发动员工？

头脑风暴成果：组织发动员工的12个技巧

实操演练：根据五种管理情景选择正确命令方式

3、  授权—解放自己、锻炼下属

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理会议

     案例解读：授权的怪圈—上司习惯性不授，下属习惯性不接

² 问题：为何需要授权

² 授权难，难在何处？

² 如何精准掌握授权幅度

² 有效授权五步骤

² 如何防止反授权

小组头脑风暴：如何防止授权失控？

头脑风暴成果：防止授权失控的五个技巧

4、 控制—掌控过程、确保成果

² 控制的本质—达成预期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于宽严皆误

² 自我控制

5、协调—对外借力、横向整合

² 何谓协调

² 何时需要协调--防止协调成为转移责任

² 有效协调六步法

² 成功协调的关键

² 整合性的协调与主体性(自我)协调

案 例：新任主管协调失败酿大错

案例解读：横向协调是主管的必备能力，多数人犯下协调不成自己干的错误，成则狗咬耗子，败则吃

不了兜着走。

6、沟通—整合关系、提升凝聚力

案例导入：上下级之间的对话

案例解读：有效沟通是管理的基础，现实的悲哀是，沟通失效导致把“正确的方法放在错误的人和事身上”。

² 沟通本质

² 沟通目的

² 沟**程模式

² 沟通失效之障碍

² 如何有效表达

² 如何有效倾听

² 如何有效反馈

² 同理心沟通

² 如何进行因人而异的沟通

² 如何营造良好的部门沟通氛围

头脑风暴：建立良好部门沟通氛围的八个要点

实操演练：演练有效沟通的五句话

7、激励—激发活力、提升战斗力

激励的误区

案例： 加薪之后员工依然走人。

      案例解读：激励误区

² 激励就是平均、人人一样

² 激励就是提供好的物质待遇

² 激励就是说好话

² 激励就是公司给政策

 激励的一般原理及应用

² 动机行为理论解读及实战应用

² 需求理论解读及实战应用

² 双因素理论解读及实战应用

² 期望理论解读及实战应用

² 公平理论解读及实战应用

² 强化理论解读及实战应用

² 当代激励理论的整合

² 激励理论在工作中的应用

精品视频：动员

视频分享：只有能激发部下动机，才是准确的激励

零成本激励

² 保持员工的期望

² 保持适度的压力

² 竞争促进进步

² 认可与赞美

² 情感激励

² 行为激励

² 授权激励

² 危机激励

² 文化激励

第四堂课:  高效执行（1天）

1、 执行不佳的八大原因

开篇案例：3个月后，刘董无奈改变了精心设计的2013年年度计划方案。

案例解读：刘董的雄心为何无奈遭遇执行的“棉花墙”？

     高层四原因：

² 号令不明—目标、责任、标准不清晰；

² 军令不严—不立军令状、失职不处理；

² 整合不力—铁路警察、各管一段；

² 用人失察—庸人当道、英雄气短；

     中层二原因：

² 督导不严—上司甩手、部下松手；

² 应变不力—困难面前、放弃目标；

基层二原因：

² 责任缺位—习惯逃避、善于推卸；

² 作风松散—缺乏斗志、用关系摆平；

        案例分享：华为任正非如何处置上“万言书”的应届毕业生？

2 、如何高效执行—界定清晰的目标、责任、计划、流程、标准；

3 、如何高效执行—给责任落实考核、给考核落实激励，赏罚分明；

      落实**责任人

      界定辅助者责任

      界定领导者责任

      制定宣布奖惩标准

      让不执行和执行不力的人难以蒙混

   案例：孙子练兵

   案例解读：给执行落实责任、给责任落实奖惩、对事不对人、不管人是谁。

4、如何高效执行—选择有执行力的人

     高效执行者的特征

     给有执行力的人以权利和奖励

     给没执行力的人以教导和压力

5、如何高效执行—培养必胜的战斗作风

   案例：“西点军校22条军规”，你读懂了什么？

   案例解读：作风是企业的生命!是部门的生命！

    言必行，行必果，说到做到

    领导带头、率先垂范

    组织发动、申明利害

    胜则举杯相庆，败则公然示罚

    抓住未执行好的事，处罚未执行好的人。

    斩断人情关系的干扰

6、如何高效执行—跟进、跟进还是跟进

开篇案例：FOXCONN 郭台铭的检查跟进上下通吃，人人害怕。

案例解读：放弃检查等于放松执行，放弃兑现就等于纵容不执行。

    设定进度计划，兑现节点成果

    定时检查进度，赌住拖延漏洞

    不定时突击检查，增加执行动力

    实施看板管理，公示进度实况

    及时处置不力者，勿令尾大不掉

    案例：华为用项目管理思维提升执行力

7、如何高效执行—及时应变

开篇案例：“因为任务情况有变，所以没办法了”

案例解读：执行力的差别不在顺利时，而在情况有变时。

    计划不如变化快怎么办

    以终为开始--让偏离重回目标导航范围

    快速的处置和补救偏离

执行只有冠军，别让计划不如变化成为习惯性借口

案例：罗主管72小时出货的生死时速

8、如何高效执行—有力整合

 开篇案例：“人人都是项目经理”

案例解读：在执行遇上障碍时，人人都要有整合意识。

    事前整合

编制任务书、清晰界定目标责任

    事中整合

定期召开进度会议，联席解决问题

    即时整合

突发状况，即时、及时调解决

    整合的关键

以任务为导向、加强纵向指挥、强调横向协调、打破部门墙，严惩本位主义

     精品案例：铁军执行力

     某机构的26条执行文化

第五堂课:  带好你的兵—部下培育（1天）

引子案例：韦尔奇解读GE在其任上成为世界**的真正原因。

  案例解读：企业的成长首先基于人才和团队的成长，育人是管理者的使命！

1 、部下培育的体系及责任归属

问题讨论：部下培育的**责任人是谁？

专业部门责任--脱产训练

     直线主管责任--OJT

     员工责任---自我发展

2 、部下培育—培育什么？

     胜任力模型

     实操演练：从胜任力模型导出培训需求的工具和应用演练

3、部属培育的需求和时机

任职资格及胜任力需求

战略驱动

人事异动

绩效不佳

工程及标准异动

部属发问

4、在职训练OJT训练规划四步法

技能规划

技能盘点

制定训练预定表

制定训练计划

    实操演练：OJT训练工具和应用实操演练

5、工作教导开展技巧

工作分解

工作教导

改进成果验收

实操演练：如何将复杂事务简单化、简单事务标准化、标准化后再教化

6、如何设计工作教导教材

7、教练技术及其应用

精品视频：教练技巧

视频解读：教练首在启发引导治心，其次在授之以能。

8、其他部下能力发展的方法

第六堂课:  建设你的团队（1天）

一、正确认识团队

引子案例：三星崛起之谜

案例解读：三星全面超越日本家电业，背后的原因是李健熙董事长强有力的团队建设使然。

1. 何谓团队

2. 团队和普通群体的异同

3. 团队的5P模型

² 定位(place)

² 目标（purpose）

² 职权(power)

² 计划(plan)

² 人员(people)

4.高效团队的八大特征

5.高效团队建设“五个维度、十条标准”

² 理念维度

目标一致：有高瞻远瞩的战略目标

理念一致：上下价值观统一

² 人员维度：

领导有力：有值得追随的领导核心

骨干得力: 有核心骨干且稳定

² 机制维度：

制度合理：有简明高效的管理规范

激励有效：有完善的激励机制

² 行动维度：

行动一致：沟通协调顺畅、步调一致

作风优良：行动有力，善打硬仗

² 绩效维度

绩效卓越：有远超越于同类团队的绩效

善于成长：每一次问题都获得锻炼和解决，并成长

二、团队领导者是团队成败关键—做合格的“领头雁”

引子案例：GE如何选拔团队领头人？

案例解读：事确定之后，人是关键，团队领导尤其关键。

1.管理与领导的区分

2.领导者的四大主体能力

  团队的定位和游说能力

  价值观的建立和传播能力

  催生行动的能力

  达成预期结果的能力

3.团队领头羊的三大核心职责响

4. 如何发挥非权力性影

     实操练习：反省自己离合格的领头雁还有多少差距，改进点在哪？并发表

三、团队执行力提升—培育作风、提升绩效

1.什么是执行

2.高效执行的特征

3．决定团队执行力的五大要素

4.团队执行不力的根源

5.提升团队执行力的方法和工具

实操练习：评估你所带团队的作风，并提出提升执行力的方案。

四、 团队重塑

1、团队建设四阶段--管理者应有的做为

² 组建期—确定方向、树立骨干

² 磨合期—重视关系、建立信任

² 规范期—重视制度、构建文化

² 成熟期—注入活力、重视创新

2、统一团队的愿景和目标—给团队树旗

引子案例：美国记者为何致信总统，言蒋介石必败。

案例解读：能将团队高领导的想法和意志，毫不走样的贯彻到基层，这样的团队是令对手害怕的。

1.愿景的力量

2.愿景和目标是凝聚士气的**要素

3.如何制定愿景和目标

4.如使愿景和目标成为团队的共同追求

实操练习：检讨或制定你的团队的愿景和目标，并发表。

3、培养团队成员职业价值观—统一思想

引子案例：同仁堂长盛不衰之谜

案例解读：团队的价值观具有普世价值，价值观流入血液，团队必将长盛不衰！

1.何谓价值观

2.价值观是凝聚士气的第二要素

3.需要建立什么价值观

对待工作的态度与行为指导

对待公司的态度与行为指导

对待领导的态度与行为指导

对待自己的态度与行为指导

对待同事的态度与行为指导

对待社会的态度与行为指导

           实操练习：检讨或制定你的团队价值观，并发表。

4、团队建设的形式手法—用文化和环境影响人

文字渗透

制度规正

仪式洗礼

故事引导

标杆示范

活动活化

案例：IMB的团队建设

      案例解读：团队建设关键在用活动推动，活动的关键再于对人心的冲击力。

实操练习：选择上述方法匹配您的团队建设，并发表。

五、培养团队骨干成员---用人去影响人

引子案例：巨人集团史玉柱东山再起的真正原因

 案例解读：跳独角戏的领导带不出团队，即便是倒下的团队，只要有骨干，一样可以东山再起

1.为什么需要团队骨干

2.团队骨干必须具备的四个标准

3.如何培养团队骨干

4.如何激励团队骨干

实操练习：在你的现有团队中模拟选拔骨干，确定培养方式，并发表。

六、团队冲突的有效解决—防止团队分裂

1.正确认识冲突

2.冲突的起因、症状与种类

3.认识非正式群体—小团队

4.如何有效管理非正式群体

5.解决冲突的方法

案例分析：A、B部门的冲突你如何解决

总结、交流、答疑

第七堂课:提升你的绩效（2天）

1、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读：绩效管理的角色如何定位？

1.1  高层

           谋划绩效

1.2中层

承接绩效

推进绩效

1.3全员

        贡献绩效

        改进绩效

1.4 HR

          讲师角色

2、绩效管理过程--“PDCA绩效环”                          

      案例：B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？

      案例解读：绩效环必须环环相扣。

     2.1  绩效计划

           明确岗位职责

         确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

2.2绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

2.3绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

2.4绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进

3、绩效目标制定技术                                     

案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？

案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。

          指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。

2.1 绩效目标制定的三个构面

   向上面：承接上级目标

   水平面：呼应关联目标

   本位面：补充本岗目标

2.2绩效目标制定技术

方法一：平衡记分卡法

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”

一图：

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步：

          **步：识别关键成功因素(KSF)

第二步：识别关键成功领域(KRA)

第三步：确定关键绩效指标(KPI)

第四步：制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

           制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

        实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI

        实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI

方法二：职责分析法

     案例：某公司行政部的指标为何那么难定？

     案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步：梳理岗位职责

       第二步：根据岗位职责界定成果

       第三步：将成果进行量化或细化成目标

       第四步：对目标进行对比分析、确定权重

       第五步：提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI

方法三：重要工作指标GS制定方法

案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

   实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI

四、 《绩效合约书》（考核表）制定技术                        

4.1绩效考核表应包括哪些项目

4.2确定目标值的四个原则

4.3制定目标的SMART法则

4.4如何确定计算方法

4.5如何确定权重

4.6如何设计绩效评分标准

    阶梯法

    红绿灯法

4.7如何设计数据的统计路径

4.8考核表的制定和审批路径

     实操演练----制定本岗位《绩效合约书》（考核表）

五、考核方案的制定技术                                      

     5.1如何确定考核权责和组织

     5.2如何确定考核周期

     5.3如何设计考核流程

     5.4如何设计绩效等级

     5.5如何制定激励方案

     5.6如何考核方案

     5.7如何制定绩效指标达成方案

      案例分析—为D公司绩效考核方案把脉

六、绩效考核技术                                         

  案例：  E公司为何考核一次纠结几天？

  案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？

6.1考核流程

6.2考核注意事项

6.3 绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

    近因效应

6.4异议处理

6.5考核结果的确认

七、绩效沟通、辅导与改善技术                              

7.1绩效反馈的目的

7.2绩效反馈的时机

7.3绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

7.4 绩效反馈的BEST法则

具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）

表现所带来的结果和影响（ Express consequence ）

征求意见（ Solicit input ）

探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

7.5 绩效改善计划的制定

     上司的教练角色

     判断绩效不佳的原因

     心态问题的辅导方法

     能力问题辅导方法

     制定绩效改进计划

实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导

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