中高层管理者管理素养提升 张远坤老师

**单元：中高层管理者的定位于思维突破

1、 严重的打工心态与企业发展障碍

u 企业高度与个人高度

u 集体利益与个人利益

u 团队管理与个体行为

2、 中高层管理者的角色定位：

u 领导者

u 管理者

u 执行者

u 企业教练

u 文化的践行者

3、 管理者应该具备的五大职业素养

u 良好职业素养形成的路径

u 判断职业素养的成熟度

u 职业素养的核心表现

u 什么决定你未来的职业高度

u 什么决定你未来的职业宽度

现场研讨：根据培训内容，如何修正以前自己的错误认知？

第二单元：中高层管理者的时间管理

1、 时间管理就是自我管理

u 自我价值的实现。

u 健康的身体。

u 家庭美满。

u 财富积累。

u 人生目标与时间的关系。

2、你的时间杀手在哪里？

u 没有目标

u 拖延坏习惯

u 缺乏优先顺序

u 专注细节，事必躬亲

u 做事情有头无尾

u 没有条理，整天找东西

u 不懂授权

u 不会拒绝别人的要求

u 盲目行动

u 简单问题复杂化

u 懒惰

u 消极的思考问题

3、学会时间管理，让你的工作卓有成效

u 原则一：80/20原则

u 原则二：目标ABC

u 原则三：排出优先顺序

u 原则四：制订计划

u 原则五：养成习惯

u 原则五：马上行动，不要拖延

u 原则六：珍惜今日，今日事今日毕。

u 原则七：**次做好，零缺陷工作。

u 原则八：养成整洁的条例习惯

u 原则九：养成快速的节奏感。

u 原则十：学会说“No”，不让别人浪费你的时间

u 原则十一：善于利用零碎的时间

第三单元：中高层管理者的领导力

1、 现场讨论：员工心目中的领导：好领导和糟糕领导的行为特征和表现？

u 下属对于拙劣领导的负面反应

u 领导者，你欠缺什么？ 

2、 领导的6P特质：

u 领导远见(Purpose)

u 领导热情(Passion)

u 自我定位(Place)

u 优先顺序(Priority)

u 人才经营(People)

u 领导权力(Power)

3、 衡量员工发展层次的两把尺子

u 问题讨论：什么因素影响员工完成任务？

4、 员工发展的四个层次：D1阶段特征、D2阶段特征、D3阶段特征、D4阶段特征

5、 案例分析：诊断员工的发展层次

6、 4D系统测评你的领导力：

u 绿色培养型

u 黄色包容型

u 蓝色展望型

u 橙色指导型

领导力诊断：如何提升我们的领导力？                        

第四单元：中高层管理者的沟通能力

1. 无处不存在的沟通能力---说服术

u 别怀疑，说话就能解决任何问题

u 说服术的重点是“服”不是“说”

u 让语言为你增添魅力

u 说服术的核心4要素

u 世界上具影响力的人都是说服大师　

u 用语言完成真正的逆袭

   2、只有三秒钟分析你要说服的对象

u **级定位：关于身份、关系　　　

u 是个体沟通还是群体沟通　　　

u 比对方更关心他的目的　 

u 性格原因会导致不欢而散

u 好的沟通者都是心理状态评估师

   3、在心里拟定你的说服计划书

u 抛出具吸引力的话题

u 预留倾听的时间

u 抓住双方的感情共通点

u 对方性格决定你所要花的说服时间

u 像准备弹药一样准备谈资

u 整装待发：心情、表情、注意力

    4、学会制作和运用你的工具

u 数据是记忆的重点笔记　 

u 从对方的动作看穿对方的秘密　　　

u 让PPT展示你的思维优势　　　

u 表格让此处略去1000字 

u 是排比还是对比　　　

u 恰当的停顿带来转折效果　　　

u 学会利用身边的小物品

5、 群体沟通中的策与略

u 清楚为什么而演讲　 

u 零材料下的即兴表演　　　

u 优质的内容是成功演讲的基础　　　

u 演讲时辅助技巧用音调来调节情绪　　　

u 抑扬顿挫的演讲节奏　　　

u 掌控时间，别让听众睡着　　　

u 不要照搬稿件　 

u 演讲的首尾有玄机

6、 沟通后也需要维护

u 别让对方在事后生气　　　

u 保持互动同样重要　 

u 引爆心理：让人们互相影响继续说服　 

u 用明确的利益维护关系　 

u 给对手留一点余地

现场演练：3分钟的现场演说演练

第五单元：中高层管理者部属的培训与辅导

1、 教练的四大职能

2、 为什么要教练下属？

u 拥有精进的技能才能达成目标

u 培育下属成为钓鱼的高手

u 教练下属是水落石出，还是水涨船高？

u 员工绩效方程式=F（知、愿、能、行）

3、 创造成长的环境

u 激励员工的学习动机

u 影响学习效果的四个因素

u 营造教练的氛围和环境

4、 让下属称呼你为“教练”！

5、 **教练改变行为

· 行为演变的过程

· 培育下属的PDCA

· 角色演练：如何教导员工的具体路演

案例讨论：徐课长的烦恼

第六单元：管理者高效的团队建设

1. 现场讨论：是“团队”还是“团伙”？ 

u 80%的中国企业没有引进团队模式？

u 企业和部门是团队吗？

u 好团队的7大特征表现

u 团队精神与团队规范

现场演练：建立新团队

2. 团队的发展阶段及特征

u **阶段：成立期及其特征

u 第二阶段：动荡期及其特征

u 第三阶段：稳定期及其特征

u 第四阶段：高产期及其特征

u 第五阶段：调整期及其特征

3. 不同阶段团队的工作重点

4. 不同团队阶段的领导方式

u 命令式

u 教练式

u 支持式

u 授权式

5、如何解决团队冲突？

u   如何看待冲突？

Ø 传统观点：回避冲突

Ø 人际关系观点：接纳冲突

Ø 相互作用观点：鼓励有效冲突

6、冲突过程的五个阶段/

7、处理冲突的五种策略

u 竞争/合作/回避/妥协/迁就

案例研讨：选择冲突处理策略

u 团队的八种角色认知

u 组织角色与团队角色的差异分析

u 团队角色的启示

现场讨论：团队中出现太多重复角色的后果

8、建设高绩效团队的具体障碍及途径

u 组织障碍

u 管理障碍

u 员工障碍

Ø 共识导向途径

Ø 目标导向途径

Ø 人际关系途径

Ø 角色界定途径

第七单元：中高层管理者目标绩效管理

1、 目标管理的作用

2、 目标管理的工作流程

案例：目标管理的问题判断与分析

3、 目标设定的五大原则 

4、 目标设定的思考方向

u 选择目标管理方式的原则

u 企业如何选择目标管理方式

u 企业管理的四类形态

u 目标管理的基本模式

u 选择管理方式时需要考虑的因素

u 公司级目标计划－BSC平衡计分卡

u 部门级目标计划－KPI

u 岗位目标计划---KPIs和KPIp

u 指标制定的八个核心问题

现场讨论：中高层管理者目标管理应该具备的核心能力

第八单元：中高层管理者的执行力

1、 员工三种错误的执行心态

u 遇到问题就逃避。

u 遇到问题就停止不前。

u 总是抱怨“得到”与“付出”不对等。

2、 员工执行力的执行前提

u 文化前提

Ø 海尔与华为：危机是创造出来的；

Ø GE：行动能力是淘汰出来的；

Ø 沃尔玛：凡是已经决定了的，就是对的；

Ø IBM：人们不会做你希望的，只会做你检查的；

Ø 戴尔：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变；

u 制度前提

Ø 激励制度是推动执行文化保证；

Ø 约束制度是确保执行文化到位；

3、 执行力的两大关键

u 员工意愿

u 员工能力

4、 执行力的三大策略

u 决心**，成败第二；

u 速度**，完美第二；

u 结果**，理由第二；

5、 执行的四大原则

u 把复杂的过程简单化；

u 把简单化的东西量化；

u 把量化的因素流程化；

u 把流程化的因素框架化；

第九单元：中高层管理者的员工激励

1、 激励信号：员工们怎么啦？

2、 关注下属的工作动力

u 内在动力与外在动力

u 激励的循环图                         

u 影响动力的三种方法

u 动力3C

3、 金钱是激励的重要因素吗？

u 个人工作动机调查

u 金钱是激励还是保健因素？

u 士兵为何视死如归？

4、 物质激励和非物质激励的方法和技巧

u 文化激励

u 事业激励

u 制度激励

u 情感激励

u 魅力激励

第十单元：中高层管理者的员工授权

1、 有关授权的辩论

u 授权是委派任务，还是交出权力？

u 领导者，你为什么不授权？

u 授权有什么益处？

u 授权有风险吗？

2、 授权的原则

3、 影响授权的权变因素

4、 授权的步骤：授权准备

u 步骤一：确定任务、

u 步骤二：选择人员、

u 步骤三：明确沟通、

u 步骤四：追踪

5、 授权后的控制技巧

6、 授权的艺术：学会放风筝

7、 开辟授权之路！

u 授权意味着让员工必须面对问题，而不是逃避。

u 授权意味着让员工自己必须做出正确的决定，而不是期待你来替他思考。

u 授权意味着让员工站在管理者的位置上思考，而不是只关注个人的得失。

u 授权意味着员工的每次建议必须考虑如何执行，而不是一味地抱怨和牢骚。

第十一单元：中高层管理者的问题分析与解决能力

1、什么是问题

2、【人】的问题的四种发生类型

3、处理【人】的问题的四步法

4、案例：现场主管案例

5、问题分析与解决的系统思维法

6、【事】的问题解决思维方法－PDCA

7、工作改善的目的

8、哪些工作需要改善

9、工作改善的四阶段法

10、案例：工作流程的改善

现场讨论：发现问题、分析问题、解决问题的“三三三”法则

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