创新流程管理

资深企业咨询师 -龙韩林

创 新 流 程 管 理
超越执行 想不成功都难！
极具实效价值的深入培训课程； 培训对象：企业所有中高层人士

据调查显示：
中国企业尤其是中小型成长性企业遇到的最大的三个问题是：
1．人难招，人难管，人难用，人难留
2．执行难，执行不到位，难以掌控过程与结果
3．竞争越来越激烈，利润越来越薄，生意越来越难做
面对上述问题，真正的企业家、经理人、学者殊途同归选择了现代流程管理这一十分
有效的方式、方法！
然而机械的照搬、大投入的上ERP、CRM等流程管理软件系统；一知半解、脱离实际的
“通用”做法，使得企业劳民伤财，结果甚微。至于不懂、不用或不善于用流程管理的企
业，则必然是效率低下，缺乏竞争力的。可以说流程管理或流程变革才是当今国内外企
业成长与发展及参与市场竞争的必由之路。



流程管理完全可以说是现代管理的重中之重，是企业成功战略执行的根本途径。战略通
过流程得到实施，客户需求通过流程得到满足，流程决定了产品和服务的质量、效率、
周期和成本！几乎全世界所有的商学院都把“流程管理”纳入企业运做或生产管理这门课
。其实，“流程”的概念已经今非昔比：它几乎渗透了管理的每一个环节！——客户管理流
程、产品研发流程、服务管理流程、人力资本流程、财务管理流程、人力资本流程....
..事实上，任何一项战略的实施都有其有形、有意或无意的相应操作流程。

流程盈利——在流程中榨取高于行业平均利润率的差别利润！
流程-
利润链——发现利润问题→关注关键流程→革新低效流程→高效执行流程→持续改进流程→提升
运营效益→成就差别利润




西方大企业的流程管理实践经历了一个由繁到简，由简再到繁的过程，但前后两个“
繁”意义完全不同——前者是因冗而繁，后者是因需而繁！
中国的流程管理需要西方大企业式的流程管理吗？——我们付不出那么多的耐心和代价
！那应怎么办呢？
A-在您企业流程管理IT化的前夜来听本课程——实现企业与IT公司、管理
顾问的有效沟通与整合，用企业自身的“流程思维”来主导IT实施！！
B-让我们帮助您站在自己的企业平台上，以简明的“流程盈利”思维原则，
设计、实施和控制关键的运营与管理环节，去掉无用的、增加有效的！
C-让我们帮助您导入流程所需要的分析基础上的想象力，知识基础上的构造
力，改变文章式的思路，构建图表化的表达！
课程纲要：
解决三个问题：
1、时尚的流程再造理论对中国80%的成长型企业意义何在？
——其实很简单！其核心意义仅在于“流程思维”，而非“理论模型”！
2、套搬别人所谓的定式完美流程，还是创新适合自己的可操作流程？

——适合的才是最好的！汲取先进的流程思维，确定自己的关键业务流程，以目标导向
按优先顺序逐一突破、持续改善！
3、“人”与“流程”孰重？

——重要的是将“人”融于“流程”，以基于流程的绩效管理体系联结流程执行力与人员执
行力，提升团队效益与个体效益！
杜绝流程9忌：
流程设计的导向错误 / 缺乏“流程”清晰度 / 流程操作不一致 /
缺乏有效的流程考核指标 / 职能部门的各自为政 / 职责不清、职能“空白” /
低效率的官僚体制 / 内外部客户需求的矛盾 / 文章式流程-应为图表文三合一流程！
问题就是机会！——流程创新与持续改进
他山之石——跨国公司的流程重组经验 / 全员流程思维 / 企业流程诊断
/流程设计三原则 / 流程执行的人员保障 - 基于流程的绩效管理体系 / ......
企业十大经营管理问题的现场解决之道
所有的管理问题通常都是没有理解两个流程：“为什么做”——“做什么”——“怎么做”这样
一个设计流程；和“战略”——“管理”——“日常工作”这样一个工作流程。处理问题时，总是
“远水难解近渴”，“头痛医头、脚痛医脚”。
“为什么做”——“做什么”——“怎么做”就是指，要在公司整体战略框架下，根据公司的财
务状况，梳理公司的各个管理流程。再根据轻重缓急，排列执行顺序，以保证公司每年
战略目标的实现。
“战略”——“管理”——“日常工作”则是指，公司各个管理流程的具体实施过程，即：各个
管理流程都应先制定完成目标，再根据目标建立健全相应的管理机构和管理制度，并在
执行过程中实施监督。
尽管这两个过程在形式上的繁简与公司规模的大小有密切的关系，但在本质上却都是
一样的。那就是用“设计管理”代替“问题管理”，避免管理工作的盲目性。
1. 招聘与培训
常见问题：公司在急需人才的时候，在公司内外，总是很难找到可供选择的人选，拖
公司发展的后腿。
“为什么做”-招聘与培训，就是要支持企业的战略发展需求。
“做什么”-
通过招聘，找到符合企业的战略发展需求的人，或有潜力符合发展需求的人；通过相关
培训，迅速及时地满足企业需求。
“怎么做”-
做好三个层面的问题，1）战略层面：依据公司战略的不同来制定人力资源战略。人力资
源规划要考虑企业战略发展过程中员工数量、类型、能力要求等；2）
管理层面：公司在人力资源配置过程中，一定要得到人力资源管理的支持（如新增岗位
分析、任职资格、能力分析、人员评测、人员推荐、培训等等）；3）日常工作层面：健
全基础人力资源人才库，实现信息化管理，方便查找符合要求的人员。
2. 危机应对
常见问题：公司在处理危机时（如公司低劣产品曝光等），总是手足无措，不知道怎
么办；或是应对有误，处置失当。
“为什么做”-维护千辛万苦打造出来的企业形象和品牌。
“做什么”-出现危机时，正确及时地应对，将损害降至最低，甚至变坏为好。
“怎么做”-
1）在战略层面上，针对企业各种潜在危机，制定出危机应对战略；2）在管理层面上，
针对企业各种潜在危机，公司应有相对应的非专职、跨部门的危机应对小组/机构，及相
应的具体应对措施；3）日常工作层面：公司应定期进行内部演习，让危机应对小组/机
构的每个人熟悉整个应对过程。
3. 日常管理
常见问题：公司日常管理工作紊乱，低效率高成本运作。
“为什么做”-为公司发展战略服务，提高效率，降低成本。
“做什么”-员工职责分明，降低公司内耗，融洽公司气氛。
“怎么做”
-1）在战略层面上，针对企业不同发展战略，制定日常管理达成目标；2）在管理层面上
，制定日常管理制度及相应的奖惩措施；3）日常工作层面：由日常管理的监控机构或人
员，定期不定期地审查执行效果。
4. 项目管理
常见问题：项目管理的流程、职责不清，监控措施不够，项目完成的质量、时间和成
本失控。
“为什么做”-项目管理就是为了达到有效利用内部资源，高效运作的目的。
“做什么”-以项目为本，实现公司内部的跨部门运作。
“怎么做”
-1）在战略层面上，根据不同项目，组成项目管理组，制定项目完成目标；2）在管理层
面上，制定项目管理制度及相应的奖惩措施；3）日常工作层面：项目工作人员按照项目
计划开展工作，并由监控机构或人员，定期不定期地审查项目执行效果。
5. 采购与销售
常见问题：公司采购成本过高，销售工作开展不力。
“为什么做”-为公司发展战略服务，降低采购成本，提高销售工作效率。
“做什么”-集约式采购，策划式营销。
“怎么做”
-1）在战略层面上，制定企业采购和销售战略及工作计划；2）在管理层面上，制定采购
和销售的管理制度，实施方案及相应的奖惩措施；
3）日常工作层面：采购和销售人员按照计划开展工作，由监控机构或人员，定期不定期
地审查计划执行效果。
6. 企业信息化
常见问题：信息化不知如何下手；信息化的效果不佳。
“为什么做”-企业信息化就是提高企业内部信息交换水平，降低人工成本。
“做什么”-用电脑代替人脑，用客观代替主观。
“怎么做”
-1）在战略层面上：基于公司发展战略，发现企业信息化的重点和目的；2）在管理层面
上：组织企业信息化的管理机构，制定实施方案及相应的奖惩措施；
3）日常工作层面：相关人员按照计划开展工作，由监控机构或人员，定期不定期地审查
计划执行效果。
7. 创意、企划与设计（略）◆

龙韩林老师的其它课程