人力资源规划



人力资源规划


【课程说明】
1.
很多公司的组织架构设计缺乏科学规范的做法，“跟着感觉走的结果”是“有事没人干
、有人没事干、有事干不好、干事得罪人”；
2.
很多公司的定岗、定编、定员与配置管理依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成
“费用高、效率低、情绪差、埋怨多”；
3. 管理者在感叹“难招、难用、难管、难留”；
4. 缺人了只想着招聘。问题仍然不解决。造成“新人留不住，老人不想干”
课程收益
1. 树立人力资本管理的正确理念；
2. 知道如何建立员工适岗能力模型，掌握建立关键任职能力的方法；
3. 掌握科学、规范的工作分析的方法，精确地进行组织机构设计与“定责、
定岗、定编、定员、定额、定薪”；
4. 掌握科学与艺术地配置的方法，节省人力资源管理费用。
课程对象
1、企业高管
2、企业中层管理者
3、专业HR从业人员
4、必须有3年以上的基层管理经验
课程时间
2天×６小时/天=12小时
课程形式
讲授法，讨论法，问答法，实操法，游戏法，案例分析法
课程纲要
开场导入
◆ 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？
◆ 我们公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？
◆ 我们根据什么建立岗位任职能力模型？
◆ 我们所理解的关键任职能力是什么？
◆ 我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？
◆ 如果用人出了问题，会在哪些方面产生纠错费用？
◆ 员工为什么会离职


1 人力资源规划概述
❖ 什么是人力资源规划
❖ 人力资源规划的内容
❖ 人力资源规划的原则
❖ 人力资源规划的依据
2 人力资本与人力资源
❖ 什么是人力资本
◆ 人力资本的概念
◆ 人力资本的构成
❖ 人力资本与人力资源的区别
❖ 人力资本持有者想得到什么收益
❖ 人力资本的投资环境的建设
❖ 人力资本的投资方式
◆ 试探式投资
◆ 交易式投资
◆ 交付式投资
◆ 掌控式投资
◆ 阶段式投资
◆ 应力集中式投资
◆ 决战式投资
◆ 添油式投资
◆ 家庭式投资
◆ 宗教式投资
❖ 人力资本的保值与增值
3组织结构设计
❖ 组织的来源：事务——流程——职能——组织
❖ 组织核心文化点检
◆ 组织愿景、目标
◆ 组织使命
◆ 组织价值观
◆ 运营理念
◆ 管理理念
◆ 组织战略
❖ 关键事务确定
❖ 关键流程确定
❖ 组织结构设计方法
❖ 组织结构设计步骤
❖ 组织结构模型
• 直线制
• 职能制
• 直线职能制
• 事业部制
• 超事业部制
• 矩阵制
• 多维立体组织
• 模拟分权组织
• 流程型组织
• 网络型组织
❖ 部门职能分解设计
❖ 关键职能设计
❖ 组织结构优化
4 工作分析：岗位六定
❖ 六定：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪
◆ 定责
• 定责的原则
• 定责的方法与步骤
• 责任描述方法
◆ 定岗
• 岗位分类
• 定岗的原则
• 定岗的依据
• 定岗的方法
◆ 定编
• 定编的原则
• 定编的方法
• 定编的依据
• 定编的方法
◆ 定员
• 定员的依据
• 定员的方法
◆ 定额
• 定额的种类
• 定额的方法
• 定额的操作
◆ 定薪
• 工资体系类型
• 工资体系设计方法
◆ 岗位再设计
• 岗位轮换
• 工作扩大化
• 工作丰富化
• 工作专业化
• 柔性工作
• 非常设组织
• 加班与增岗
• 减岗、调岗与裁员
• 联盟用工
• 劳务外包
❖ 任职能力的标定与测评
◆ “干什么”
◆ “怎么干”
◆ “什么责任”
◆ “什么权利”
◆ “什么风险”
◆ “什么环境”
◆ “什么后果”
◆ 《岗位说明书》
◆ 互动
◆ 请分享一下自己公司、自己岗位对于资质、经验、技能、素养的要求。
◆ 请说明上述要求的原因。
◆ 任职能力的结构化模型
◆ 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同。
◆ 任职能力案例与讨论。
◆ 关键任职能力的标定
◆ 如何确定关键任职能力
◆ 如何适当标定任职能力
◆ 案例与讨论。
◆ 任职能力的测评
◆ 心态、意愿测评：问卷分析与访谈
◆ 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历；
◆ 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料；
◆ 任职能力必须通过组织手段来测量
◆ 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
◆ 测评工具的种类与特点
◆ 文件筐测验
◆ 无领导小组讨论
◆ 测评案例
◆ 管理游戏
◆ 评价中心
◆ 结构化面试
◆ 行为描述面试法
◆ STAR面试法
◆ 情境面试法
◆ 压力面试法
•
◆ 测评工具的设计
◆ 测评风险的控制
◆ 外包思维的借鉴
◆ 借力专业咨询公司
• 任职能力的测量

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