非人力资源部门的人力资源管理4.0



非人力资源部门的人力资源管理4.0


【课程背景】
❖ 中高层管理者不知道目前社会、人力资源的深层状况，思想跟不上时代了
❖ 业务部门不知道如何配合人力资源部门做好人力资源管理
❖ 业务部门不知道如何自主、自觉地做好自己部门人才的选、用、育、留工作
【培训对象】
❖ 中高层管理者
❖ HR从业者
【课程时长】
1天（6小时/天）
【培训收益】
感受：社会在变。管理必须要变。否则，公司危险，自己危险！
知道：必须用人力资本的思想、方法去做管理、领导
知道：必须用规范化、客观化的方法去进行人力资源的选、用、育、留
掌握：提升领导力、塑造与影响员工的方法
掌握：配合人力资源部门进行岗位分析的方法与工具
掌握：如何根据组织需要把人招到的方法
掌握：既能按照组织需要也能结合人才素养把人配置到适合的岗位的方法
掌握：客观测评员工素养的办法
掌握：配合人力资源部门设计结构化薪酬体系的方法
掌握：设计能够引导员工行为、影响员工思想、引导员工工作结果的绩效管理体系的方
法
掌握：高效激励员工的方法
掌握：员工关系的工作方法
掌握：员工职业生涯的规划辅导与管理的方法
掌握：打造高效团队、提高组织凝聚力、引导员工尽职尽责工作的方法
掌握：培养人才、留住人才、成就人才的方法

【课程大纲】
分享与分析
❖ 我们认为员工和企业之间是什么关系
❖ 我们公司的战略是什么
❖ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的
❖ 我们是如何设计招聘的
❖ 我们根据什么配置员工的岗位
❖ 我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求
❖ 我们做绩效管理的目的是什么
❖ 我们依据什么考核员工？为什么
❖ 员工为什么要接受公司的考核
❖ 我们的薪酬思想是什么？
❖ 员工为什么会接受目前的工资
❖ 我们理解的人才开发是什么
❖ 我们培养员工的手段有哪些
❖ 什么是人性化管理

第一讲 新时代 新理念 新管理
1认清新时代
❖ 了解时代的变化
◆ 价值观
◆ 经济模式
◆ 信息模式
◆ 物质基础
◆ 生活习惯
◆ 行业趋势
◆ 国家政策
◆ 城市发展
◆ 消费理念
◆ 人口的智慧红利
◆ 科技与人的关系
◆ 中国制造2025
◆ 健康中国2030
◆ 人本社会
◆ 一带一路
◆ 《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》
◆ 《新时代产业工人队伍改革发展规划》
❖ 理解员工的变化
◆ 互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响
◆ 对人生追求
◆ 对自己未来的规划
◆ 求职心态
◆ 工作心态
◆ 对领导态度
◆ 对同事态度
◆ 对工资的要求
◆ 对酬劳的态度
◆ 对奖惩的态度
◆ 跟随性
◆ 自主性
◆ 自觉性
◆ 理性与感性
◆ 离职心态
◆ 对跳槽的态度
◆ 对技能的态度
◆ 对经验的态度
◆ 人才断层
2新的用人理念——人力资本管理
❖ 人力资本的概念
❖ 人力资本的构成
❖ 人力资本管理与人力资源管理的区别
3 新管理
❖ 战略管理的BLM业务领先模型
◆ 什么是BLM业务领先模型
◆ BLM的三个层次
◆ BLM的八个黄金准则
◆ 业绩差距与机会差距
◆ 战略设计
• 战略意图
• 市场洞察
• 创新焦点
• 业务设计
◆ 战略执行
• 关键任务 依赖关系
← 关键任务确定的九个考量方面
← 实现关键任务所需要的六个依赖关系
← 依赖关系紧密度衡量的五个要素
• 正式组织
← 组织架构与管理体系设计
← 工作方式、环境与工作关系设计
• 新的组织设计、工作关系案例
← 小米的粉丝员工
← 京东的“京东众包
← 阿里巴巴的“中台战略””
← 华为的“眼镜蛇组织
← 网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品
← 百度云：“智慧分身”的盈利
• 人才
• 组织氛围与文化
◆ 执行系统点检图
◆ 战略意图与业务设计一致性点检图
❖ 指数型组织
◆ 什么是指数型组织
◆ 指数型组织的特点
◆ 指数型组织的五大内部属性
◆ 指数型组织的五大外部属性
◆ 指数型组织案例：小米的管理
◆ 指数型组织的建设与管理
❖ 京瓷的阿米巴管理与海尔的“人单合一”
◆ 什么是阿米巴管理
◆ 稻盛和夫为什么要做阿米巴管理
◆ 阿米巴管理是独立核算吗
◆ 海尔对阿米巴的变造——人单合一
◆ 战略业务单元与精细化预算
◆ 人单合一与企业信息化改造
◆ 经营体划分与运营
◆ 人单合一的薪酬管理
◆ 海尔人单合一生态圈
❖ 组织行为学的实用工具与领导力
◆ 什么是组织行为学
◆ 组织行为学研究的核心问题
◆ 强化组织承诺的方法
◆ 贝尔宾团队角色
◆ PAC沟通风格问卷
◆ 滋生政治行为的组织七特征
◆ 四种与政治行为有关的个体品质
◆ 七种权术
◆ 获得权力的九种策略
◆ 菲德勒权变理论的八种情境类型
◆ 领导行为连续体理论的七种领导模式
◆ 调整领导方式的五种情况
◆ 自测：管理风格调查表
◆ 测试：管理容忍度量表
◆ 压力管理：组织管理改善的九个要点
❖ 领导者个人对员工影响与塑造的方法
◆ 明确社会认知
◆ 明确组织认知
◆ 明确个人认知
◆ 激发内需
◆ 尊重
◆ 安慰剂效应（自我心理暗示）
◆ 自设底线
◆ 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）
◆ 信任/信用是资本/成本
◆ 过度辩证假说（外在奖励减少热情）
◆ 轭狗电击效应（了解缘由）
◆ 激励针对行为
◆ 空间改变交际度、亲密度
◆ 因果地图
◆ 替代经验辅之以实际经验
◆ 关注关键行为
◆ 厌恶疗法
◆ 群体行为/乐队花车效应
◆ 突破“可接受”的“发展受阻”
◆ 社会认同、同侪激励
◆ 破窗理论
◆ 用数据改变表征直觉推理
◆ 幼鹅效应（认可、跟随初识）
◆ 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）
◆ 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）
◆ 免费效应（免费是最贵的）
◆ 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）
◆ 高估已有
◆ 行为、后果可视化
◆ 预期决定评价
◆ 让正确行动更易执行
• 关注过程
• 多看效应
• 范畴效应
• 鸟笼效应
• 环境效应
• 霍桑效应
• 空白效应
• 库里肖夫效应
• 替代效应
• 心理摆效应
第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划
1 人力资源管理必须符合战略要求
❖ 什么是战略
❖ 战略实施的分解
❖ 什么是战略的人力资源管理
❖ 人力资本管理案例解析
❖ 战略对人力资源管理的决定作用案例解析
2如何设计好岗位：人力资源规划与工作分析
❖ 人力资源规划的内容
❖ 人力资源规划的基础准备：工作分析
◆ 组织结构设计
◆ 工作设计、用工设计与岗位设计
◆ 岗位设计中常用减少人力成本的方法
◆ 岗位分析与评价
◆ 工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪
◆ 岗位素养模型由谁确定
◆ 岗位素养模型的结构化要素
◆ 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
◆ 任职能力案例与讨论。
◆ 关键任职能力的标定
◆ 如何确定关键任职能力
◆ 如何适当标定任职能力
◆ 任职能力层级设计演练
❖ 人力资源需求预测的方法
◆ 德尔菲法
◆ 工作负荷法
◆ 转换比率预测法
◆ 经验推断法
◆ 回归分析法
❖ 人力资源供给预测的方法
◆ 外部供给预测
◆ 内部供给预测
◆ 技能清单法
◆ 马尔可夫分析法
◆ 人员核查法
◆ 人员替代法
❖ 人才测评
◆ 人才测评的原则
◆ 人才测评的组织方法
◆ 人才测评的工具
• 罗克奇价值观调查表（演练）
• 职业价值观类型（演练）
• PDP天赋人格（演练）
• 心理测验的MBTI量表（演练）
• “大五“个性因素模型
• “大五”人格问卷（演练）
• 行为观测法
• 实操演练法
• 文件筐（演练）
• 管理游戏 （演练）
• 无领导小组讨论（演练）
• 公文写作
• 公众演讲（演练）
• 案例评点法 （演练）
第三讲 员工招聘与配置
❖ 如何招聘到组织需要的人
◆ 如何确定应聘条件
◆ 如何选择招聘负责人
◆ 如何布置面试现场
◆ 如何组织结构化面试
◆ 行为事件访谈法的操作要领
◆ 行为事件访谈法的话术案例
◆ 行为事件访谈法演练
◆ 如何通过行为表现判断应聘者
◆ 如何判断应聘者综合素养
◆ 如何处理“不符合条件”的应聘者
❖ 如何配置一个高效团队
◆ 配置概念
◆ 配置分类
◆ 配置内容
◆ 配置原则
◆ 不同岗位的配置方法与工具
◆ 团队角色的设计与配置
◆ 团队运作机制的设计方法
◆ 团队制度的设计方法
◆ 工作流程的设计方法
◆ 制度问题案例与解析演练
◆ 流程问题案例与解析案例
第四讲 员工培训、培养与开发
❖ 培训思想的设计方法
❖ 如何设计与运作“针对问题解决”的培训
◆ 培训调研的问卷设计案例
◆ 如何进行培训调研的问卷分析
◆ 如何进行培训调研的研讨会
◆ 如何根据组织问题设计培训内容
◆ 如何根据培训需求选择培训老师
◆ 如何将培训课程转化到工作中
◆ 培训计划设计演练
❖ 员工在职培养与开发工具
◆ 常用员工培养方法
• 职务轮换
• 设立副职
• 临时提升
• 非正式组织角色
• 临时委员会任务委派
• 工作非制度性扩大化
• 工作非制度性丰富化
• 学习与研讨
• 职业规划辅导
• 在职管理人员管理技能开发方法
• 替补训练
• 敏感性训练
• 案例评点法
• 理论培训
• 专家演讲法
• 事件过程分析
• 大学管理学习班
• 阅读训练
• 角色扮演
• 文件筐
• 管理游戏
• 无领导小组讨论
• 公文写作
• 公众演讲
◆ 敏感性训练演练
第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励
❖ 薪酬的结构
◆ 外在薪酬
◆ 内在薪酬
◆ 讨论
• 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？
• 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？
• 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？
❖ 薪酬系统设计的基本原则
❖ 制定薪酬制度的基本程序
❖ 薪酬制度的实施与修正
❖ 薪酬制度常见问题
❖ 薪酬制度诊断的方法
❖ 薪酬结构策略
❖ 薪酬水平的确定
❖ 3P工资体系
◆ 3P工资体系的构成
◆ 3P体系各部分的作用
◆ 3P各部分的权重设计
❖ 薪点工资体系
◆ 薪点工资是最能支持战略的体系
◆ 薪点工资是最符合创新要求的体系
◆ 薪点工资是能解决“不公平”、“攀比”、“同岗不同酬”的体系
◆ 薪点要素的选择与关键任职能力的关系
◆ 薪点值的设计方法
❖ 结构化薪酬体系的要素清单
❖ 激励方式设计与实施
◆ 激励内容的选择
◆ 激励媒介的选择
❖ 14 激励如何避免“低效边际效应”和“给钱养仇人”、“制度性违法”现象
❖ 15、内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用
第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式
❖ 绩效体系的构成
◆ 绩效思想
• 绩效能够达到什么目的
• 绩效为什么要考核素养
• 绩效为什么要考核行为与过程
• 绩效为什么要考核结果
• 绩效考评结果能应用在哪些方面
◆ 绩效管理组织
• 谁应该负责主抓绩效管理
• 谁应该负责设计绩效考评指标
• 谁应该负责提供绩效数据
• 谁应该负责绩效考评的激励
◆ 绩效管理流程与制度
◆ 绩效考核与结果应用
❖ 绩效考核方式的选择
◆ 为什么一定要选择客观化考核方式
◆ 为什么要量化考核
◆ 如何量化考核
◆ 绩效指标的设计原则
• 绩效指标设计的SMART原则。
• 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
• 绩效指标单元的设计原则
❖ 绩效指标体系的设计方法与适用范围
◆ 绩效指标设计组织方法
• 要素图示法（演练）
• 问卷调查法（演练）
• 个案研究法
• 面谈法
• 经验总结法（演练）
• 头脑风暴法（演练）
◆ 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成
• KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境
• PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境
• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境
• WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境
• NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境
• MBO（目标管理法）的来源与作用与使用环境
• OKR/KRA（目标与关键结果）的来源与作用与使用环境
• 绩效指标各单元要素及其设计方法（演练）
第七讲 员工关系与劳动用工
❖ 劳动用工
◆ 用工思想
◆ 用工策略的类型
◆ 各种用工方式的利弊
◆ 用工策略对企业其它工作的影响
◆ 员工管理与用工策略的配合
◆ 非人部门常见劳动用工风险防范
❖ 员工关系
◆ 员工人生目标与员工发展
◆ 员工发展与企业发展的关系
◆ 员工素质测评与员工发展
◆ 员工职业规划与员工发展
• 职业锚
• 职业规划的结构与重点
• 不同职业生涯阶段的任务侧重点
❖ 如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”
❖ 如何帮助员工提高职业安全感与成就感
❖ 如何营造和谐人际关系
❖ 如何营造满足高效工作的办公硬件环境

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