HR咨询技术工作坊



HR咨询技术工作坊

【针对痛点】
❖ 从事HR专业工作，但是却不懂得如何分析组织
❖ 不知道如何为组织定制改善方案
❖ 不知道如何实施改善方案
【课程收益】
❖ 感受：必须能够深入了解与分析组织，才能够为组织提供咨询意见
❖ 掌握：深入洞见业务需求的方法
❖ 掌握：提供HR专业意见和施加HR专业影响的方法
❖
掌握：主动了解与分析组织问题，与业务部门建立稳固的伙伴关系，为业务部门创造
价值
【课程对象】
❖ 公司内部承担内部咨询职能的人士
【课程时长】
3天（6小时/天）
【课程形式】
讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法
特别提醒：本课程为有着5年以上中层及更高管理职位的人士设计。
分享与分析
❖ 您认为员工与公司应该是怎样的关系
❖ 您认为管理者应该秉持怎样的管理理念
❖ 请解释一下公司的战略
❖ 我们怎么设计组织的目标
❖ 员工为什么愿意跟随公司
❖ 请描述2个您的下属
❖ 您是如何了解与判定同事的
❖ 我们做工作计划都会考虑什么因素
❖ 招聘人才时我们会考虑什么
❖ 我们如何配置团队
❖ 我们如何激励员工
❖ 我们如何做跨部门沟通与协调
❖ 做绩效管理我们关注什么
❖ 我们如何设计薪酬
❖ 我们如何设计培训目标以及培训内容
❖ 我们如何激励员工
1．人力资源咨询顾问的角色与担当
❖ 认清自身角色
◆ 人力资源咨询顾问的角色
◆ 咨询的目标
◆ 成功咨询的关键信念
◆ 头脑风暴
• 我们公司内部咨询的目标是什么
• 有哪些会阻碍我们明确、确定应有的目标？我们如何解决
◆ 关键顾问素养
• 社会认知能力
• 人力资源与HRBP专业技术
• 人际能力
• 咨询艺术
2社会认知
❖ 新时代、新常态下的多元价值观
❖ 组织与员工之间的关系表现
❖ 组织与员工关系的本质：合作
❖ 知本时代的人力资本
❖ 资产结构与人力资本的地位
❖ 管理理念如何与企业文化结合
❖ 性善论与流程管理
❖ 性恶论与制度管理
❖ 人性化管理与规范化管理
❖ 中庸之道与管理追求
❖ 基督教文化与管理控制论
❖ 武士文化与忠诚塑造
❖ 雇员制→联盟制→合伙制
❖ 管理者必须的职场心态
❖ 互联网+对公司员工的新要求
❖ 世界咖啡：
◆ 我们公司这个小社会是怎样的
◆ 公司最需要员工提供什么
◆ 员工最需要公司给什么
◆ 适合在本公司运作的管理方式应该是怎样的
3人力资源与HRBP专业技术
❖ 人力资源六大模块
❖ 人力资本及其适用范围
❖ HRBP的本质
❖ 人力资源内部咨询与直线业务技能的关系
❖ 战略的规划工具
◆ SWOT分析
◆ PEST分析
◆ 波士顿矩阵
◆ 五力竞争分析
◆ 核心竞争力与关键成功要素
◆ 战略地图
◆ 战略需要解决的六大问题
◆ 战略的层次
◆ 战略的分解方法
◆
战略规划演练：请利用战略规划工具对本公司的战略进行分析，并绘制本公司的战略
地图
❖ 流程与职责的关系
❖ 企业文化与管理机制
◆ 流程+制度
◆ 计划+总结
◆ 计划+命令
◆ 绩效+奖惩
◆ 会议+计划
❖ 工作设计方法
◆ 工作丰富化
◆ 工作扩大化
◆ 工作专业化
◆ 柔性工作
◆ 劳务外包与劳动派遣
◆ 共用员工
❖ 招聘的潜规则
❖ 招聘中的BEI访谈技术
◆ 访谈提纲设计方法
◆ 访谈的话术
◆ 访谈中话语的解读
◆ 访谈演练
❖ 识人技术
◆ 职场识人
◆ 餐桌识人
◆ 牌桌识人
◆ 旅游识人
◆ 衣着识人
◆ 举止识人
◆ 言谈识人
❖ 组织与团队
❖ 团队的要素
❖ 团队共识与群体迷思
❖ 集体主义与个人权益
❖ 团队的角色构成
❖ 管理幅度与管理层级
❖ 团队构建
◆ 角色分配与品格类型的关系
◆ 任务分解
◆ 任务分配与职责描述
◆ 授权管理
◆ 为什么要授权
◆ 如何授权
◆ 权利如何分解
◆ 如何控权
◆ 权力与权利
◆ 任务的交待流程
◆ 和谐团队氛围的营造
❖ 练习与辅导
◆ 角色扮演练习与辅导
◆ 工作设计练习与辅导
◆ 团队构建练习与辅导
◆ 企业文化总结演练
❖ 管理者的基本职责与技能：培养下属
◆ 培养的途径
◆ 培养的方法
◆ 管理者管理能力培养方法
◆ 任务指导与交底
◆ 员工职业规划辅导技术
• 职业规划的类型
• 职业规划的期待与归宿
• 职业规划的社会认知
• 职业规划的资源认知
• 职业规划的自我认知
• 职业规划的组织认知
❖ 人际关系
◆ 职场人际关系的类型
◆ 职场人际关系的建立
◆ 职场人际关系的维护
◆ 人际关系建立与维护的误区
◆ 企业文化对职场人际关系的影响
❖ 练习与辅导
◆ 文件筐写作与分析的练习与辅导
◆ 情景演练观察与分析的练习与辅导
◆ 沟通、协调练习与辅导
◆ 职业规划辅导练习
❖ 员工评价
◆ 员工评价的基准
◆ 员工评价的依据
◆ 员工评价的内容
◆ 员工评价的方法
❖ 监查反馈
◆ 为什么要做监督检查
◆ 如何进行监督检查与任务监控
◆ 管理者在监督检查时的问题
◆ 如何进行反映与反馈
❖ 激励推动
◆ 目标对思想与行为的引导和强化
◆ 人力资本：主人翁精神的来源
◆ 多元激励：激励理论及其应用
• 马斯洛的需求层次论
• 赫茨伯格双因素理论
• 梅松纳夫的群体动力学
• 成就激励理论
• X-Y理论
• Z理论
• 目标管理理论
• 路径-目标理论
• 不成熟-成熟理论
• 心理契约理论
• 报酬的构成-内在报酬与外在报酬
• 工资的类型、结构与作用
• 福利的尴尬与自助餐福利的设计
❖ 辅导与教练
• 辅导与教练的目的
• 辅导与教练体系构成
• 辅导与教练的途径
• 辅导与教练的要则
• 辅导与教练的核心技巧
• 辅导新工作的技巧
• 辅导与教练的误区
❖ 绩效管理
◆ 如何确立绩效思想
◆ 绩效管理体系的构成
◆ 绩效管理与绩效考核
◆ 绩效考核的方法与适用范围
◆ 绩效指标的来源构成
◆ 绩效指标的结构与设计
◆ 绩效管理的结果应用
◆ 如何选择绩效考核体系
◆ 绩效指标的构成
• 绩效指标的类型
• 绩效指标设计的SMART原则
• 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）
• 绩效指标体系的设计工具与适用范围
← 要素图示法
← 问卷调查法
← 个案研究法
← 面谈法
← 经验总结法
← 头脑风暴法
• 绩效指标单元的设计原则
• 绩效指标各单元要素及其设计方法
← 被考核人的设计方法
← 指标名称的设计方法
← 指标指向的设计方法
← 测评工具的设计方法
← 数据来源的设计方法
← 数据提供者的设计方法
← 权重的设计方法
← 目标值的设计方法
← 考核周期的设计方法
← 考评者的设计方法
← 数据应用的设计方法
◆ 绩效沟通
• 绩效沟通原则
• 沟通的责任人
• 沟通的时机
• 绩效沟通的话术
← 绩效沟通中的问题清单
← 绩效沟通结束前的问题清单
← 绩效沟通的结构性话术
← 绩效沟通的麻烦制造者
◆ 绩效管理常见问题与应对
❖ 演练与辅导
◆ 监督、检查与指示的演练与辅导
◆ 评价体系设计的演练与辅导
◆ 绩效思想设计演练与辅导
◆ 绩效指标设计演练与辅导
◆ 绩效应用设计演练与辅导
◆ 绩效沟通演练与辅导
4咨询艺术
❖ 咨询的需求从何而来
❖ 咨询的导火索
❖ 咨询的本质
❖ 咨询的面子工程
❖ 咨询的周期设计
❖ 咨询的考虑要素
❖ 咨询的常规工作
❖ 咨询的目标设计与企业文化
❖ 咨询的访谈方法
❖ 咨询的观察方法
❖ 咨询的资料解读方法
◆ 战略
◆ 流程
◆ 制度
◆ 职能
◆ 工作计划与总结
◆ 会议纪要
◆ 奖惩
◆ 薪酬
◆ 绩效
◆ 现场管理
❖ 演练
◆ 资料解读
◆ 访谈
◆ 工作现场观察

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