HRBP实操与落地提升(4天版）


HRBP实操与落地提升
（4天版）

【课程收益】
1、作为HRBP，与业务部门沟通难，到底是不精通业务造成的困惑，还是HRBP岗位特殊性
所致？
2、HRBP工作普遍没有归属感，多婆婆，无娘家人。如何让HRBP有存在感及得到业务部门
的重视？
3、HRBP如何面对跨地域线条管理的冲突问题？如何作好资源整合？
4、HRBP如何做好合理的岗位配置？离职员工如何及时做好岗位替代？
5、HRBP的业绩点有哪些？HRBP要做哪些协同工作才能提升自身价值、得到业务部门认可
？
6、HRBP如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞？ 
7、HBRP如何有效识别业务的需求？如何切入组织业务发展？作为多任务项目制的HRBP，
如何做到量化考核员工的胜任能力？
【课程对象】
1. 人力资源部门的负责人、HRBP
2. 直线业务部门管理干部
【课程时间】
4天（6小时/天）
【课程特色】
课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性

【课程大纲】
分享与分析
❖ 请介绍一下您公司的战略
❖ 请介绍一下您的部门所承担的关键流程
❖ 请介绍一下您的主要岗位职责
❖ 请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务
❖ 请介绍一下相关部门的主要困扰
❖ 请您总结一下目前HR的日常工作
❖ 请您指出目前HR的关键职责/任务
❖ 请您谈谈HR工作与公司战略的关系
❖ 请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的
❖ 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养
❖ 您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的
❖ 请介绍一个您的同事
❖ 请说说您的职业规划

1.新时代 新政策 新员工 新要求 新思想
❖ 了解时代的变化
◆ 价值观
◆ 物质基础
◆ 生活习惯
◆ 经济发展
◆ 行业趋势
◆ 国家政策
◆ 城市发展
◆ 消费理念
◆ 科技与人的关系
◆ 新的用工关系
• 工作与职业边界模糊
• 工作作与雇佣分离
• 劳动力即时对接
• 无差别就业机会增多
• 劳动派遣逐渐消失
• 劳务外包换装出场
• 产业结构调整性失业增多
• 劳资摩擦性失业增多
◆ 工作与生活的关系
◆ 客户关系
◆ 社会阶层的分化与矛盾
❖ 理解员工的变化
◆ 人生追求
◆ 对自己未来的规划
◆ 求职心态
◆ 工作心态
◆ 对领导态度
◆ 对同事态度
◆ 对工资的要求
◆ 对酬劳的态度
◆ 对奖惩的态度
◆ 跟随性
◆ 自主性
◆ 自觉性
◆ 理性与感性
◆ 离职心态
◆ 对跳槽的态度
◆ 对技能的态度
◆ 对经验的态度
◆ 人才断层
◆ 对党工团的态度
❖ 新的用工思想
◆ 案例介绍
• 稻盛和夫的阿米巴管理
• 海尔的“人单合一”
◆ 人力资本管理思想：合作、共赢、分利
◆ 平台意识
◆ 自组织、自管理
◆ 正向激励为主
◆ 充分的尊重
◆ 有兴趣的工作
◆ 给予更多的引导、教练、机会
◆ 学历的两极分化
◆ 人文技能越来越重要
◆ 信息迭代背景下，个人的知识与职业技能越来越不重要
◆ 自主学习能力相当重要
◆ 感觉与理性都值钱！
2.HRBP是什么
❖ HRBP概念
❖ 讨论
◆ 员工发展的工作有哪些？
◆ 人才发掘有哪些途径？
◆ 能力培养有哪些方法？
◆ 如何根据业务的要求选、用、育、留员工
❖ HRBP与以往的HR有什么不同
❖ HRBP的思想基础
❖ 人力资本
❖ 人力资本的构成
❖ 人力资本的特点
❖ HRBP的思考方式
❖ HRBP的现实基础
❖ HRBP的目的
❖ HRBP的独特内容
❖ HRBP的工作方式
❖ HRBP对管理者的素养要求
◆ 理念基础
◆ 积极心态
◆ 人文技能
◆ 专业技能
◆ 管理技能
3 HRBP的通用管理方法与工具
❖ HRBP如何从HR业务角度做好支持服务
❖ HRBP如何从战略高度做好协作引领
❖ HRBP如何从全局角度做好服务协作
❖ HRBP如何关注关键、重要事务
❖ 分享、分析与讨论
◆ 如何解释这些现象
◆ 你的朋友是否有过这些现象
◆ 我们到底需要什么
◆ 请描述一下您最舒服的生活状态。
◆ 请描述一下您希望上司怎么对您。
◆ 请描述一下您的成功意味着什么。
◆ 请描述一下您最满意的工作状态。
◆ 请描述一下您希望下属怎么对您。
◆ 请描述一下您最不能接受的职场 （工作条件、同事关系、工作环境）
❖ 激励员工必须有的管理常识
❖ 激励理论及其应用
❖ HRBP的管理艺术
❖ 管理心理学的应用
❖ 识人艺术
❖ 批评的艺术
❖ 管理风格及其应用
❖ 授权与控权
❖ 协调
4 HRBP的业务性管理方法与工具
❖ HRBP分析业务性问题常用工具
◆ 目标SMART
◆ 任务的5W3H1S
◆ SWOT分析模型
◆ PEST分析模型
◆ 价值链分析
◆ 企业文化7S模型
◆ 五力竞争模型
◆ 执行力七大系统
◆ 生产管理九大系统
◆ 营销6P
◆ 质量管理鱼骨图
◆ 金字塔原理
❖ HRBP与业务部门配合的方法与工具
◆ 目标管理
• 什么是目标
• 目标的系统构成
• 目标管理的目的
• 目标管理的特殊价值
• 目标管理与职业规划
• 目标管理与学习型组织
• 目标管理与工作计划管理
• 目标的分解
← 目标分解的依据
← 目标分解的原则
← 用流程方法对目标进行分解
← 过程性目标的衡量标准
← 如何让员工理解、认同公司分解的目标
← 如何使员工为了实现公司目标而努力工作
• 目标设计与分解演练
◆ 战略管理
• 什么是战略
• 战略的特征
• 战略的作用
• 战略的层次
• 战略的类型
• .战略的制定工具与使用方法
← SWOT分析
← PEST分析
← 波士顿矩阵
← 关键成功要素、核心竞争力分析
← 五力竞争模型
← 结构-行为-业绩模型
← 增长三层面论
← 内部因素评价矩阵
← 外部因素评价矩阵
← 战略地位与行动评价矩阵
← 竞争态势矩阵
← 麦肯斯7S模型
← 3C战略三角模型
← 比标赶超
• 战略制定演练
• 战略分解的工具与使用方法
← 战略地图BSC
← 逻辑树与思维导图
← 价值链分析
← 职能战略分析
← 平衡计分卡
◆ 流程管理
• 流程要素
• 关键流程
• 流程责任
• 流程改良方法
◆ 制度管理
• 制度设计
• 制度运行
◆ 工作设计
• 岗位轮换
• 工作扩大化
• 工作丰富化
• 工作专业化
• 工作柔性化
• 头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式
◆ 用工关系设计
• 劳动合同工
• 劳务外包
• 劳动派遣
• 临时工
• 联盟用工
• 业务外包
• 头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式
◆ 定责、定岗、定编、定员
• 定责
← 定责的原则
← 定责的方法与步骤
← 责任描述方法
← 定责实操演练
• 定岗
← 岗位分类
← 定岗的原则
← 定岗的依据
← 定岗的方法
← 定岗实操演练
• 定编
← 定编的原则
← 定编的方法
← 定编的依据
← 定编的方法
← 定编实操演练
• 定员
← 定员的依据
← 定员的方法
← 定员实操演练
◆ 任职能力的标定与测评
• 任职能力与岗位胜任力
• 任职能力的结构化模型
← 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同
← 任职能力案例与讨论
• 关键任职能力的标定
← 如何确定关键任职能力
← 如何适当标定任职能力
← 案例与讨论
← 头脑风暴：任职能力标定
• 任职能力的测评
← 心态、意愿测评：问卷分析与访谈
← 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐
← 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料
← 任职能力必须通过组织手段来测量
← 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧
← 测评工具的种类与特点
← 测评工具的设计
← 测评风险的控制
• 工作案例与过程性文书资料分析演练
• 问卷设计演练
• 全流程BEI访谈演练
◆ 非常设机构设计
◆ 招聘与配置
• 招聘需求确认
• 招聘潜规则
• 招聘途径与方法设计
• 简历识别技巧
• BEI访谈大纲设计方法
• BEI访谈问答与分析技巧
• 用人艺术
• 员工配置的方法
◆ 培训
• 培训目的的设计
• 培训需求的调研与分析
• 针对问题解决的培训课题的设计
• 员工通用培养方法
• 在职管理人员管理技能开发方法（以课堂演练方式帮助学员理解与掌握）
← 替补训练
← 敏感性训练（演练）
← 情境演练/角色扮演 （演练）
← 案例评点法 （演练）
← 理论培训
← 专家演讲法
← 大学管理学习班
← 阅读训练 （演练）
← 文件筐 (演练)
← 管理游戏 （演练）
← 无领导小组讨论（演练）
• 培训方式设计
• 内训师管理
◆ 工资
• 工资策略
•
工资类型（技能型、岗位型、绩效型、3P型、宽带、薪点型）以及适用范围、使用方法


• 工资结构
• 工资发放
◆ 绩效管理
• 管理目的设计
• 管理体系设计
• 绩效指标设计
• 绩效考核结果应用
◆ 员工关系
• 和谐职场的建设
• 如何给予员工职业安全感
• 如何给予员工职业成就感
• 员工职业规划辅导技术
◆ 情绪管理
• 情绪的来源
• 压力纾解
• 情绪调节技巧
• 情绪调节常用心理学
← 酸葡萄心理
← 甜柠檬心理
← 奋起效应
← 习得性无助效应
← 轰动效应
← 弓弩效应
← 踢猫效应
← 超限效应
← 霍桑效应
← 边际效应
← 齐加尼克效应
← 态度效应
← 武器效应
← 心理摆效应
← 猩猩实验
← 月曜效应
← 约翰逊效应
• 员工入职风险管控
• 员工离职风险管控
• 问题员工识别与处置技术
❖ 头脑风暴：HRBP的瓶颈在哪里

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