摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告(ppt)
摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告
研究目录
项目背景
研究目的
研究方法
报告总结
联想电脑研究
海尔公司研究
宝洁/诺基亚研究
对摩托罗拉的建议

研究目录
项目背景
研究目的
研究方法
报告总结
联想电脑研究
海尔公司研究
宝洁/诺基亚研究
对摩托罗拉的建议

项目背景
1997年后中国手机销售渠道发生深刻变化
摩托罗拉现行销售渠道的效率遇到挑战
摩托罗拉决定对现行销售渠道进行研究和调整

研究目录
项目背景
研究目的
研究方法
报告总结
联想电脑研究
联想电脑公司概况
联想分销组织结构
联想分销体系的控制
联想中间商
联想分销体系优劣势分析
海尔公司研究
宝洁/诺基亚研究
对摩托罗拉的建议

联想研究部分主要名词解释
联想电脑
代理商

分销商
签约经销商

非签约经销商
签约商

联想概况
联想集团历年销售额和销售量
联想集团组织结构
联想电脑公司组织结构图
大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分
联想的ERP系统
联想的ERP系统对分销体系的支持
联想电脑的销售区域分为三大三小六大区域
联想电脑将全国市场分为六个等级
按照市场成熟程度，联想将产品分为三大类
联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类
联想家用电脑二级分销体系
联想全国分销结构图
山西联想分销结构图
广东联想分销结构图
1994年联想电脑销售模式从部分直销转变为完全代理制
联想电脑的价格结构
联想零售终端销售比例
广东联想零售终端销售比例
山西联想零售终端销售比例
联想电脑渠道理念
倡导“大联想”渠道战略，将联想企业文化和管理向渠道延伸；

“风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步”的渠道理念；

为客户提供产品、技术、方案等多方面的服务；

联想公司对销售区域的控制
联想公司对分销资金流的控制
联想公司对分销物流的控制
联想电脑建立了有效的价格控制体系
对违反价格政策的签约商联想采取了严格的处罚手段
联想电脑对公司市场形象的控制
联想公司对签约商的销售规范控制
联想电脑对签约商的考核
联想公司对渠道提供资金信用支持和价格补偿
联想公司对渠道提供服务支持
联想公司对签约商提供宣传支持
联想电脑向其签约商提供了多种形式的现金折扣
联想电脑的销售奖励
代理商基本情况
联想代理商全国分布图
典型代理商组织结构与联想的结构非常相似
对代理商联想公司有严格的资格认证过程
联想确定某一地区代理商数量的一般方法
联想如何控制代理商
代理商盈利模式分析
联想给予代理商的销售政策：扣率,季度销售奖励和年终返利
分销商在联想分销体系中占有重要的地位
联想对分销商的政策支持
联想对分销商的考核
联想通过一系列的支持手段保证分销商的经营利益
联想对分销商的控制思想
扶持发展：支持分销商发展自己的网络，同时通过三方协议和相应考核指标了解和控制经销商；
利益共享：通过区域的划分和激励政策体现经销商、分销商和联想各自的利益；
力量均衡：对于一个经营区域（如：广州）扶持不同的分销商，消除对一家分销的过分依赖；同时，对分销商网络中的经营规模较大的经销商发展为与联想两方签约的代理商，削弱分销商的力量；
保持稳定：对从经销商发展而成的代理商给予政策优惠，同时参照该代理商过去一年的经营业绩给予分销商一定补偿，从而达到稳定目的。
签约经销商基本情况
联想签约经销商全国分布图
联想确定某一地区签约经销商待发展数量的方法
联想通过三个方面控制签约经销商
签约经销商盈利模式
联想给予签约经销商的销售政策：扣率和年终返利
联想1+1专卖店的全国分布
专卖店的一般情况
专卖店的作用
联想对专卖店的政策倾斜
联想对专卖店实行严格的管理和考核
专卖店的基本运作流程
专卖店盈利模式--太原专卖店
专卖店的盈利模式--广州专卖店
广东联想专卖店数量居全国第一位
山西联想专卖店状况
专卖店的发展趋势
非签约经销商概况
非签约经销商赢利模式
举例：广东和山西非签约经销商
广东和山西非签约经销商的比较
联想非签约经销商的发展趋势
商场在联想的分销渠道中处于次要地位
案例分析：广州友谊商店
商场的发展趋势

鼓励渠道内部竞争，以防止对少数大分销商的依赖
分销渠道可以适应零售业的发展趋势
分销体系价格空间制定合理，控制有效
城市层级和签约商数量划分科学
坚持二级分销体系
联想的分销渠道非常稳定
联想的货物流向非常透明
联想销售渠道的缺点
过严的控制影响了部分经销商的积极性
人为制造竞争也带来了一定的负面影响
联想的售后服务不够理想
海尔概况
海尔的发展历程
近年的经营业绩
现在海尔公司组织结构图



海尔公司2000年以前的组织结构图
海尔各本部职能
海尔组织结构的变化
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
电器店
批发商

现在海尔的销售区域划分
2000年以前海尔的销售区域划分
区域变化的原因
海尔大区事业部的组织结构
海尔工贸公司结构
海尔原有的区域营销中心
产品经理、区域经理
海尔工贸公司营运成本
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
电器店
批发商

市场划分
分销结构的变化
海尔销售渠道的特点
海尔销售渠道成员的名词解释
海尔的分销体系
全国零售终端销售比例
海尔山西分销结构图
山西分销渠道销量比例
海尔广东分销结构图
广东海尔零售终端销售比例
海尔对分销系统控制
海尔各渠道的冲突
经销海尔主导产品各渠道的毛利
海尔空调对不同区域实行有差异的年终返利政策
海尔对渠道内物流的控制
海尔的物流管理（一）
海尔的物流管理(二)
海尔空调的物流管理(三)
海尔对渠道内资金流的控制
海尔的资金流管理
海尔信息流的循环
海尔的信息流管理（一）
海尔的信息流管理（二）
海尔的价格控制
海尔的奖励政策-----以空调为例
信誉奖的考核标准-----以空调为例
海尔对渠道的支持
海尔售后服务的支持
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
电器店
批发商

经销海尔产品商场的全国分布图
商场的运作模式
广州新大新公司
海尔典型商场的盈利模式
发达和不发达地区差异比较
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
电器店
批发商

海尔专卖店的全国分布图
专卖店描述
专卖店运作模式
海尔专卖店发展
海尔专卖店发展政策
专卖店网络的发展
海尔专卖店发展案例（一）
海尔专卖店发展案例（二）
海尔专卖店举例
专卖店的盈利模式
发达和不发达地区差异比较
专卖店的星级评定
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
专营店
批发商

专营店的运作模式
家电专营店
家电专营店的盈利模式
个体经营者运作模式
个体家电经营者
个体家电经营者的盈利模式
今日议程
海尔研究纲要
海尔公司概况
海尔分销结构
海尔公司分销管理结构
零售商
商场
专卖店
电器店
批发商

批发商运作模式
海尔批发商
海尔销售渠道的优点
售后服务是海尔公司的核心竞争优势，推出的“一、二、三、四模式”保证了星级服务的连续性、有效性，始终领先对手一步
厂家直接面向零售终端销售
对经销商的促销支持
严格的物流控制
根据地区差异灵活选择销售主渠道
海尔有严格的价格控制措施
现款现货或者承兑的结算方式
良好的信息反馈系统
海尔销售渠道的缺点
营运成本过高
对经销商管理苛刻，影响了经销商的积极性
宝洁分销区域的划分
宝洁分销渠道的构成
渠道划分标准与注解
宝洁的分销管理结构
宝洁对分销终端的管理
分销渠道各级人员的工作职责
宝洁分销体系中的分销商的进出货价格分析
各级分销渠道的毛利水平
宝洁对分销商的支持
分销商经销宝洁产品原因分析
诺基亚专卖店状况
诺基亚鼓励专卖店以零售为主，也允许批发。只要完成最低零售目标，对批发比例不设限制
诺基亚专卖店只允许售卖诺基亚产品
专卖店资格申请
代理商向诺基亚递交专卖店申请
前提：拥有正在经营的零售网点
条件：必须符合诺基亚关于店铺经营历史、销售金额、资金和赢利状况要求
投入资金，开设专卖店
诺基亚对专卖店的支持
对专卖店员工进行专业知识辅导
对专卖店员工进行销售技能和维修技术培训
诺基亚专卖店的一般运作
诺基亚专卖店的运作成本分析
专卖店收入和利润
广州诺基亚专卖店收益评估
联想和海尔比较----分级划分销售区域
建议一：按区域划分经销商的销售范围
联想与海尔的比较----分销体系的分销效率
建议二、缩短分销体系的层级，向二级分销体系靠拢
制定合理的分销体系价格政策
建议三、加强对价格的有效控制，减少利润空间
海尔、联想和诺基亚专卖店的比较分析
建议五：加强专卖店在分销渠道中的地位和作用
联想的ERP电子商务系统帮助分销体系实现高效率
建议六、建立基于ERP的电子商务系统
对分销商的制衡
建议七：对分销商实行严格管理

谢谢大家
整体状况比较
基层销售单位的比较
分销结构的差异
零售价格结构的对比
联想折扣与海尔返利的对比
对渠道支持的对比
渠道物流控制的对比
渠道信息流比较
价格管理政策的对比
奖励的对比
渠道成员比较--商场
渠道成员比较--联想分销商与海尔批发商
渠道成员比较--专卖店
专卖店盈利模式比较
渠道成员比较--联想签约经销商与海尔个体经营者
盈利模式对比
协调渠道间关系

摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告(ppt)