绩效管理与平衡计分卡(ppt)
绩效管理与平衡计分卡
培训日程安排
培训目的
第一部分：绩效管理系统概述
第二部分：
运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系
平衡计分卡简介
平衡计分卡实施步骤
案例分析
第三部分：员工绩效计划
员工绩效计划实施步骤
案例分析
培训目的
希望通过此次培训，达到如下目的：
帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程
了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程
明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程
掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧
学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点
了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用

绩效管理理念综述
绩效管理是一种系统方法
要求经理们对战略达成共识
帮助经理们在组织中沟通战略
进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实
将员工的行为与公司战略目标相联系
绩效管理的目的和意义
使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为
跟踪绩效达标情况，提高员工绩效
提高员工士气和动力，去增强竞争优势
通过对经营管理人员考核提升人力资本
通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争
绩效管理理念综述
平衡计分卡的概念及发展历史
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：
财务角度：我们怎样满足股东的要求？
客户角度：客户如何看我们？
内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法


平衡计分卡的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：

平衡计分卡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点即：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东
内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率
动因－新产品开发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量－利润、员工流失率
定性－客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期－利润
长期－客户满意度、员工培训成本和次数

平衡计分卡－财务类指标
设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。
财务类指标具有双重角色：
既体现了战略目标对财务绩效的要求
也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用

平衡计分卡－客户类指标
设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。
向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。
顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。
客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标
平衡计分卡－内部营运类指标
设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现
其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标
内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定
设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现
请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程
平衡计分卡－学习与发展类指标
设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？
企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功
学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标
学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织
使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点
将绩效与经营结果联系起来
包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而
使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域
关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效
绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通
经营重点及其衡量一目了然
建立平衡?分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言
总揽
根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明
1.成立绩效管理小组
建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：

2.制订平衡计分卡实施计划
为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行

3.收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标
考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：
现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表
高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望
部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程
不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：
明确公司整体战略
全面了解公司的主要业务流程运作
汇总目前已经采用的关键绩效指标
全面了解各部门的职责和考核重点
探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望
4.形成关键绩效指标体系
根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：

4.1 明确公司战略和发展目标


4.1 明确公司战略和发展目标


4.2 找出实现目标的关键成功因素


4.2 找出实现目标的关键成功因素


4.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系
4.4 确定各主要业务流程的关键控制要点
宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。
4.5 形成初步的绩效指标体系
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：
4.6 对绩效指标进行测试和修正

4.6 对绩效指标进行测试和修正
4.7 确定关键绩效指标体系


4.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略


5.收集各相关部门的意见
在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。

形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：
指标的数量
指标与被考核对象的关联程度
指标的适用性
指标的全面性
指标数据的来源和获取成本




6.汇总并整理最终的关键绩效指标体系
收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系

7.培训和沟通
在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助
至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。

成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人


成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面预算管理体系
内部信息平台的建立
清晰的岗位权责划分
标准的业务流程规范
与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节


成功实施平衡计分卡的“三大要素”
要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：
公司管理层充分的重视
管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持
合理的授权
绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成
有效沟通
加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；
经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略
员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步...
在运用平衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。

在这一过程中，需要全员参与
一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的
在讨论中沟通技巧必不可少...
员工绩效计划实施流程总揽
具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：
1.界定员工岗位主要职责
2.选择、分解或设定员工关键绩效指标
2.选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则
2.选择、分解或设定员工关键绩效指标
3.员工工作目标设定－主要原则
工作目标设定的意义：
弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面
更加全面反映员工的工作表现
使基层人员对本岗位工作重点有明确认识
工作目标设定的原则(SMART)：
具体的(Specific) : 具体的绩效或成果
可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用
互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标
实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行
与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关


3.员工工作目标设定
员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。
4.确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合
对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：

4.确定权重－关键绩效指标和工作目标的内部权重
对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：
所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%
单个指标或目标的权重最小不能小于5%
各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：
对公司战略重要性高的指标或目标权重高
被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性
4.确定权重－实施流程
关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：
根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序
确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。

5.确定目标值和挑战值－主要原则
不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。

目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。

确定目标值时，可以采用以下方法：
首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整
其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平
第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解
最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现
5.确定目标值和挑战值－主要原则
对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值
设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标
理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准
6.检查指标和目标内部一致性
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准
从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一
从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现
7.设定能力发展计划
能力
是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。
个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。
能力可以分为：
专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；
管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等
越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求
胜任能力的定义
7.设定能力发展计划－主要原则
7.设定能力发展计划－实施流程
7.设定能力发展计划－示例
以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：

绩效管理与平衡计分卡(ppt)