美国的物流战略
美国的物流战略 　　1.识别重要的物流战略 　　本文的目的是分析阐明两个最重要的企业物流战略，它们十几年前在美国市场出现 ，其影响仍将延续到下个世纪，这两个物流战略就是“供应链管理”和“周期时间压缩”。 二者之间既有区别又有联系，构成了企业物流框架，大量的美国企业正据此来建立成功 的物流系统。 　　“战略”一词时常在企业中广为提及，它引导着企业的所有活动朝最终目标前进。战 略的眼光应是高瞻远瞩的，战略规划也应是面向长远的。一个适当有效的物流战略的选 择制定受到企业目标、能力与资源的左右，同时，必须考虑到外部商业环境因素的影响 。因此，有必要先对一些美国商业环境中的重要因素作一简要介绍。 　　2.美国的商业环境 　　在美国市场，影响企业物流决策的因素主要有： 　　●全球化趋势。美国企业正日益成为全球性企业的原因在于，经济发展提高了生活水 平，国际贸易壁垒减少，世界贸易量增加，这给美国企业带来许多机遇，如新的海外市 场，新的原材料与零部件来源以及新的制造地点。更多的选择余地和变化增加了企业物 流系统的复杂性与竞争压力。 　　●兼并与收购。整个八十年代，很多美国企业经历了一系列的并购，有的企业多次重 组。新企业的诞生使得物流作业需要随之调整，也经常出现物流能力过剩的现象。现在 ，并购浪潮趋缓，新的联合体不都完全成功，许多企业也正为新的联合企业物流系统的 合理化不懈地努力着。 　　●精简。过去的几十年，不少重要的美国企业宣布并实施计划，以精简他们的经营。 有时，是减少工厂与设施的数量，削减多余的生产能力，但多数是通过裁员来降低经营 成本。一些企业为精简机构、提高劳动生产率，设法减少雇员数量，包括工人和管理人 员。有些企业相对审慎，但也制定了精简方案，把其作为提高竞争力的长远规划的一部 分。不管怎样或出于什么动机，物流部门也属精简计划之列，因为物流业是传统的劳动 密集型，并且某一物流职能的成本及利益难以定量分析，精简物流人员的压力影响到物 流战略的选择。 　　●竞争、复杂性与不确定性增加。除了上述因素外，其它市场方面的诸多因素也影响 着企业竞争力的提高，企业面临的不确定性和决策复杂性增加。对国内运输业管制解除 为建立托运人/承运人关系创造了新机遇，也引起运输市场的多变；环保意识、回收利用 和能源问题在许多领域给物流运作带来挑战。所有这些，都影响到物流战略的确定。 　　●新的信息技术。信息技术的发展对物流系统的经营管理影响很大。计算机硬件成本 降低特别是台式或个人电脑降价，使计算机成为很多新软件包的平台。除了常用软件和 数据软件包对物流作业极为有用外，有些用户界面友好的专业用途软件也出现在MRP（物 料需求计划）、DRP（分销资源计划）、需求预测、设施选址、车辆路线与运费确定以及 其它大量工作中。条码技术和其它自动识别技术、EDI等的应用，使企业有能力设计真正 的物流信息与管理系统，处理日益繁多的事务，这有助于一个适当的物流战略的选择。 　　3.现代物流战略 　　许多美国企业从七十年代起采用综合物流思想。那时，企业为权衡贯穿内部的物料 流的成本效益，开始把运输管理、仓储、库存控制，有时也包括采购等传统的业务职能 整合为单一的组织部门。围绕物流思想进行的决策经常只被视作一种战略决策，是通过 在较低的物流总成本下提供相同或更好的顾客服务，与竞争者有所区别的一种方式。 　　到七十年代末和八十年代初，综合物流思想广泛普及，物流战略的流行说法与传统 的市场细分方法变得类似。企业管理部门认识到，以产品可获得性、交货速度、交货时 间的连贯性、货损货差率、灵活性等来衡量的物流系统的绩效是营销组合或产品出售方 面必不可少的要素。物流系统能够提高顾客服务水平，也会增加物流总成本。物流战略 决策是通过对成本/服务权衡曲线的分析，以确定企业的经营层次。一个企业可能决定成 为市场上高服务/高成本的产品提供者，另一个经营产品相同的企业也许针对不同的目标 市场，以特定的物流服务，选择成为低服务/低成本的产品提供者。在这种传统基准体系 下，物流战略的选择就是发现企业客户希望并愿意接受的物流服务水准，然后去开发能 在具有竞争力的成本下提供这些服务的物流系统。在很大程度上，这种物流战略的基本 思想在今天仍具有现实意义，当然，许多美国企业已发展丰富了这些基本思想。 　　一些美国企业似乎正在其物流运作中开展所谓的“库存降低战略”。不少企业报道了 MRP、DRP和其它类似技术，如JIT、快速反应、ECR（Efficient Consumer Response，有效率的消费者响应）、持续补货体系以及其它众多方法的应用，来管理其 物料流动，降低总的库存水准。许多企业利用这些方法并由此改善了他们的经营。可是 ，把这些作为库存降低战略是错误的。库存是一项有力的物流手段，但不是无偿的。正 如新的管理技术可以引进一样，改变库存、运输、信息和其它应用于物流系统的物流资 产的组合，提高整个系统的绩效，也成为现实。在这种情况下，库存降低就不是一个成 功物流战略的主要因素了。若通过提高一定的库存水准能够改进整个物流系统的绩效， 那么，这种提高无疑是适宜的。事实上，十几年来，很多美国企业既降低了其库存水准 ，又改进了整体绩效。这说明许多企业不必保持高的库存水准，并且新的库存控制体系 能以较低的库存量做到高水平的服务。就此而言，库存管理是一个重要问题，但实质上 ，它主要是策略性的。 　　我们对现代物流系统的分析表明，两个基本的物流战略正显露端倪。美国企业利用 这些战略去应对物流环境方面的各种挑战，实现了占有市场、获利的长期目标。第一个 战略是“供应链管理”，其内容涉及到把物流一体化思想从企业范围扩展到包括供应商与 顾客在内的物流运作中；第二个战略是“周期时间压缩”，它涉及为将对顾客需求的反应 时间降至最低而管理物料流。这两个基本战略正以许多不同方式成功地应用于美国企业 ，改变着美国市场的竞争特性。本文还要对这两个战略加以解释，并举例说明如何在美 国企业中开展，最后，通过对实施问题的讨论来结束全文。 　　4.供应链管理 　　4.1.供应链的概念 　　在七十年代以及八十年代初，很多美国企业都孜孜不倦地开展一体化的物流管理， 来有机地、系统地管理贯穿于企业的物料流，借此大力提高经营效果与效率。实践证明 ，这对不少企业来说，是一件费时费力的事情。实际上，很多美国企业仍在朝此目标努 力着，除了制定了主要的业务流程，并从中受益外，采用大系统的观念使企业在采购成 本、运输成本、库存及仓储成本之间做到适宜的权衡。这些经营环节间的密切协调得以 产生高水平的服务和绩效，并降低了总成本。 　　在企业内部物流流程一体化带来重大改观时，大多数消费者和工业产品没有完全与 企业融为一体。通常，在制造一种产品并向最终用户交货中，会牵涉到若干独立的企业 。一个企业可能生产原材料卖给第二个企业，生产零部件，第三个企业购买零部件组装 产品后卖给第四个企业如批发商，批发商接着把产品卖给第五个企业如零售商，最后到 消费者手里。物料流经的这一组企业可视为一条供应链，不过这描述的只是一条十分简 单的供应链。实际中，技术复杂的产品的供应链可能包括成百上千个企业。虽然链上的 每个企业开展其内部作业的一体化物流管理，通过对遍及整个供应链的总的物料流实行 一体化的物流管理，仍有很大潜力增加作为一个整体的供应链的综合效率与效益。我们 把对一条供应链的所有要素应用一体化的物流管理战略称为“供应链管理”。 　　在过去的几十年，供应链管理的思想以许多不同方式、不同名称出现在美国企业。 有的企业在实践中称之为“战略联盟”；有的叫做“伙伴关系”；还有的企业感觉他们正和 “主要供应商”或“主要客户”建立特殊的物流联系。无论怎么称呼，通常此战略都包含下 面诸要素： 　　●在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识─—虽然没有合同的法律约束─—彼此 业务是在物流流程的高度一体与同步下开展。这些企业可能包括买卖双方以及运输商、 仓储商和其他第三方企业。 　　●企业致力于发展高标准的信任与合作关系，目的是把买卖关系从对手的、胜利者— 失败者、契约—讨价还价的关系改变为合作的、团队型企业，彼此能够为对方着想。 　　●物流的一体化活动一般包括即时敏感的需求与销售数据、库存数据、货运状况数据 等数据的共享。数据共享经常通过企业的计算机数据库与其供应链伙伴直接相联。 　　●供应链方式产生的可见性和灵活性将导致传统的物流流程管理重心的转移。例如， 一个零售商可以允许制造商读取他的需求与库存数据，并自动地补充订货，仅在事后通 知零售商的采购部门。随着相互满意的质量保证体系在卖方的制造设施中建立，买主可 以对卖主的货物免检。 　　●供应链方式的应用确定了链中成员的利益共享机制，也带来各层次的成员企业的服 务改善和成本降低。与产业界其他不在链中的企业相比，作为一个整体的供应链变得更 具竞争性。 　　在开发供应链战略中，大部分企业试图减少供应商和运输商数量，有时，也包括与 他们做生意的客户数量，许多企业制定了审慎的计划。这表明从多方购买可以通过供应 商的竞争带来低价与良好服务的传统采购观念发生了根本转变。在供应链方式下，企业 按照一套严格的规则，比如包括质量保证体系、财务稳定性、环境标准等等，非常仔细 地评定潜在的供应商，然后选择一个或少量的供应商，根据密切合作关系的承诺和保证 订货的合理性，与他们建立长期的关系。这些变化加强了彼此的关系，进一步巩固了供 应链。 　　在供应链思想出现的早期，企业关注的是纵向一体化的实现，即企业通过拥有链中 的每项要素，达到对整条链的控制与支配，以获取期望的效率和反应能力。供应链战略 认为，简单地通过协调链中独立企业的物流作业，就能得到和纵向一体化一样的利益。 这种合作与协调被哈佛的Janice Hammond称作渠道的“虚拟”一体化。 　　成功的供应链战略不仅包括若干企业的合作，通常，有一个企业在建立和指导供应 链活动中成为主导。多数情况，零售企业是供应链的领导者，如沃尔玛。渠道权力之争 时常出现在供应链方式中，因为链中成员的强者有实力对弱者发号施令。供应链思想的 成功经验强调开发一个全体参与者互利互惠的供应链战略，而不是施加压力使较弱的成 员作出让步。 　　4.2一个实施策略：快速反应（Quick Response） 　　许多美国企业开发实施他们称作“快速反应”的系统来处理成品的流通。这些系统经 常被认为属于库存控制系统，也常和广泛应用于生产中物料管理系统的JIT联系在一起。 但是，这些系统更多地被看作供应链战略的范畴。在快速反应的实施中，零售商和制造 商紧密协调零售库存的分布与管理。这样的系统一般包括几个重要部分： 　　●零售商通过条码商品的扫描，从POS系统得到及时准确的销售数据。 　　●经由EDI传送，制造商每周或每日共享SKU（库存单元）一级的销售与库存数据。 　　●针对预定的库存目标水准，制造商受委托进行自动或近于自动的补充供应活动。 　　“快速反应”一词起源于纺织业，密丽肯（Milliken），一个大型纺织品及服装制造 商，在推动发展此概念以及开发此概念在产业范围内运用所需的数据处理与电讯标准方 面起着重要作用。现在，快速反应技术已从服装业扩散到许多消费品行业。自动识别制 造商协会（AIM）是一个由条码设备、软件和其他类型自动识别技术制造商组成的贸易组 织，每年举办一次由企业中从事快速反应工作的主管人员参加的会议。在1993年6月的亚 特兰大会议上，2000多位主管人员会聚一堂，介绍他们的快速反应系统，讨论不同产品 部门的快速反应潜力与存在问题。 　　塔吉特商店（Target Stores）十分热心于在零售业推行快速反应。塔吉特在美国有500多家大型商店，每年还 保持大约15%的数量增长。塔吉特商店经营服装、家庭用品、电器、卫生与美容品以及日 常消费品。塔吉特是一个折扣商，与凯马特、沃尔玛和西尔斯等商店竞争。 　　塔吉特经营的全部商品都有条码，并且所有交易中的POS数据被采集。每日数据于当 晚经由卫星通讯传输到企业总部，某种单品的每日销售与库存数据和参与快速反应体系 的重要供应商共享，塔吉特不允许完全地自动补货，但向供应商保证每周订货。因为供 应商了解整个企业的库存目标、现有存货和实际销售数据，所以很容易把握订货数量， 并利用这些信息制定自己的生产与分销计划。 　　每周一次的订货确定后，供应商在一周内将...
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