张宝雷老师的内训课程
单元、概述——研发绩效考核的特点（40分钟）1、研发人员的特点a）逻辑思维能力强b）不善沟通，不屑争辩c）个人英雄主义者多d）技术导向明显e）公平需求强f）流动意愿明显g）容易认死理，钻牛角尖。。。。。。2、研发工作的特点a）研发的复杂性。不同类型的研发、不同研发阶段，需要应用不同的研发考核模式。b）失败不可避免，且原因复杂。哪些失败应该由研发体系负责、负责到什么程度需要甄别，c）研发成果呈现需要较长时间。d）团队作战，一子失误，满盘皆输。e）人员不可替代性强。。。。。。3、研发绩效考核的常见误区a）考核没有客观依据，拍脑袋评价b）一套考核体系，考核所有研发人员c）救火英雄是真正要鼓励的人吗？
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一、概述1、产品经理岗位的组织基础：强矩阵式组织架构2、产品经理的定位和价值3、产品经理和项目经理的区别4、产品经理的职责、权限二、定方向——产品战略和产品规划1、企业研发战略企业研发有很多层次，包括：基础技术研究、技术预研、原创型产品研发、跟随型产品研发、ODM，企业应该根据自身的定位选择适合自身的产品研发战略。2、产品战略的选择2.1产品战略选择纬度2.2产品战略选择流程——案例：华为早期的产品战略——案例：苹果的智能手机产品战略3、产品规划3.1产品规划概述产品线、行业市场、细分市场、产品族、产品系列产品V级版本、R级版本产品规划、产品路标规划产品路标规划图产品线业务计划产品规划的六大步
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一、概述——产品质量管理1、什么是产品质量适度产品质量的理念，产品质量并不是越高越好，而应该适度，因为产品质量是要花费巨大成本的，如果单纯为了追求产品质量，WINDOWS3.1可能现在都还没有上市。。。2、产品质量管理思路2.1质量目标没有目标的质量管理毫无意义2.2过程质量好的过程产生好的结果2.3检验质量产品测试什么阶段介入产品研发、如何介入，产品测试持续到什么阶段退出2.4供应链质量产品研发质量管理体系应该伴随着新产品的量产延伸到供应链，因为新产品将带来大量的新器件、新供应商需求，而采购团队由于技术限制很可能无法真正把握这些新器件和新厂商，新产品供应链质量的管控，才能真正保证新产品的量产
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一、流程价值再认识1、什么是流程流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势2、流程的价值流程能够给企业带来什么价值？——案例演练：实际感受流程带来的变化和价值3、什么在阻碍着企业建成流程型组织的努力典型流程问题分析4、流程建设进阶：流程能力水平分级二、流程体系规划1、什么是流程体系流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：企业级流程地图（LEVEL0级）、业务域级流程地图（Level1级）、业务模块级流程地图（Level2级）2、流程体系规划十步法SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划——应用SIPOCO方法为某企业进行流程体系规划实例讲解——案例演练：完成你的个流程
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部分 创新的概述1、为什么要进行产品与研发管理创新？1.1、企业寿命的差异带来的启示1.2、是什么打造了企业的竞争优势（核心竞争力）？1.3、产品与研发创新带来了什么？1.4、普通企业与优秀企业有什么不同？1.5、产品与研发创新在企业创新中的地位2、创新的基本概念与理解2.1、德鲁克与熊彼得如何定义和看待创新？2.2、七种创新的来源（德鲁克）2.3、摩尔的创新分类方式3、创新的动机3.1、企业生存的需要1.产品生命周期的变化趋势2.产品研发周期的变化趋势3.2、企业发展的需要1.知识的更新速度2.谁将成为赢家？3.3、未来企业竞争核心——创新制胜第二部分 创新思维与方法1、案例：找到解决之道2
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一、企业在产品开发与新产品规划过程中存在的问题与挑战二、破冰之旅：卓越研发管理体系框架与主流产品开发模式的介绍及比较Oslash;战略决定方向，做正确的事Oslash;流程决定方法，正确地做事Oslash;能力决定绩效，正确地做成正确的事三、产品战略及规划的框架1、产品战略及规划的框架2、产品战略“金字塔”案例分析——XX公司产品战略分析3、产品战略和公司战略的关系4、公司战略/产品战略规划流程5、公司战略规划之核心战略愿景6、公司战略规划之产品线组合战略7、产品线战略规划流程8、平台/技术规划流程9、产品平台的概念10、产品平台战略及规划11、开放式创新平台构建四、产品规划4.1产品规划概述