根据《利润定律》，利润隐藏在产业链的薄弱环节中，利润其实就是客户给予那些修补产业链薄弱环节的勇士的奖励。

看看你手中的电脑，20年前电脑处理中文很不方便，史玉柱开发了汉卡，弥补了产业链上的这一薄弱环节，你方便了，他发了。在电脑上写字的问题解决了，打印的问题又出来了，于是四通生产了中文打字机，四通也发了。再往后来，联想发现在美国设计制造电脑再运到中国太不方便，不如在中国设计生产分销再加服务，然后贴上联想的商标，联想也发了。联想这一发可就不可收了，并购了IBM的PC业务之后，现在正在全球范围内整合和优化产业链，在更大的舞台上获取利润。

从电脑产业20年的历程中你可以看到，史玉柱找到了一个小利润池，随之很快就被他吸干了；打印机这块的利润池也不很大，四通很快也上岸了。联想所面对的利润池虽然不小，但是太分散了，因而挖掘的难度极大；就像中国的石油，相对于中东的一大碗油，我国的油气田就像把油碗摔在地上，然后再踢一脚，留给子孙的当然就没多少了。

从电脑行业的演变中，我们可以了解利润池的三个特性：

1. 利润池可能会漂移：利润隐藏在产业链的薄弱环节中，这些低洼地带，就是利润池；平均而言，利润池每5至8年就会出现一次明显的漂移，比如从生产环节漂移到分销，然后又到了服务环节，IBM十年前就布局在IT服务这里了。

2. 利润池容易干涸：利润池有大有小、有深有浅，需要多久才会干涸，既取决于问题严重的程度，也要看从业者的精进程度；越是现代的新型产业越容易吸引优秀人才，因而也会使利润池过早发生漂移或者干涸。

3. 利润池比管理重要：最关键的是，靠近利润池的距离远比管理水平更重要。你会发现有的企业管理混乱，但是利润丰厚，比如煤矿企业，而有的企业管理精细却收获甚微，比如纺织品生产企业。所以重要的是找到利润池，管理是第二位的。

今天，经济的冬天还在继续，就像黄河，原本丰沛的利润池结起了冰凌，捕鱼就不方便了。还好，这时的利润池既未干涸也非完全冻结，只是你的客户把利润池看得更紧了，这有三点想法供你参考：

1. 穿上你客户的鞋子。你很可能和许多的企业一样，习惯于按自己的脚为客户做鞋子。如果每年都有20%的增长率，只要业务规模跟得上，客户的感受真的就不那么重要。我知道你会和我争辩，在市场经济中以客户为中心，谁不知道啊。那我就建议你去参加一个培训，叫《关键时刻》，https://www.qg68.cn是IBM在10年前花费800万美元开发的一个培训课程，目前在市面上有专业的机构提供培训。参加了这个培训之后，对于什么是客户以及如何服务客户，我相信你一定会有全新的感受。五年前我参加过这个培训，至今记忆犹新。

2. 住进你客户的屋子。你说你对客户很好，甚至参加了《关键时刻》培训，这都不算数。如果你是真心对客户负责，你就要将自己和客户拴在一根绳上。你在过冬，你的客户也在过冬；如果这时你只想着把产品卖给他们，等于让他们替你承担了一部分过冬的风险。其实，只要你客户的资质和诚信没大问题，你可以将你的利益与客户的收益挂钩。我知道你又会反对，你说这样风险太大（言外之意这些风险如果由客户承担就不显得大了），而且在你的行业中从来没有人这样做过。我想说的是，重大商业模式的创新从来不是在和风细雨中产生的，越是恶劣的环境越是能够孕育非比寻常的战略创新，而且往往只有行业领先者或者有志成为领先者的企业才有如此的胸怀。别一口回绝我，为什么不从局部开始尝试一下呢？

3. 看好你客户的园子。即便在前两条上你恨透了我，我也有信心这一条你会和我站在一起。当你穿上客户的鞋子，发现自己距离客户原来有那么遥远，于是你调整了，随之客户靠你更近了；当你住进客户的屋子，你和客户就成为一家人，同甘共苦荣辱与共了，事实上，客户比你更需要这种抱团取暖的方式。然后，春天来临了；既然你已经抢先竞争对手成为客户的一部分，当冰雪融化的时候，千万不要忘了那个春波（或许秋波更好）荡漾的利润池，你收获的季节到了。

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