蓝海战略的风潮渐渐褪去，但蓝海战略风行之后留下的观点还在影响着一批marketer，或者说把一部分marketer带入了歧途。他们不知疲惫的以蓝海为中心，努力为品牌、为产品寻找着差异化，天天在思变，希望为企业拓展非竞争性市场空间。

相信每个企业都试图将产品卖给全世界所有人，每个企业都希望自己的产品是有差异化优势的，但我们知道事实上绝大多数企业难以做到。作为marketer，存在的价值就是应该清楚品牌的生意来自哪里，要以创造利润流与保护利润流为中心，基于企业的生意去经营企业的产品与品牌，找出企业的利润驱动力而不一定是差异化蓝海。

1、将品牌差异化包装转变为以品牌体系为驱动力

价值的根本不一定就是产品价值，而可以是品牌的感觉价值。小白领掏出几个月的工资只为消费一件顶级品牌，只为各种产品后的一个华丽符号。这就是因为品牌的驱动力在蛊惑着每个人去透支欲望。

如果以品牌作为利润驱动力，只要围绕品牌的感觉价值构建一套能够突出与强化这种感觉价值的体系，并以品牌文化建设为根本，创造广域品牌平台，就能获得丰厚的利润。而不用去做差异化开发。

如市场上最具代表性的二个例子，万宝路几十年不变的形象与诉求一样领导整个烟草市场，赚取丰厚利润。可口可乐因为不坚持品牌，寻找差异化，所以发生了新可乐的错误。

如以品牌体系为中心的代表哈雷摩托车，通过个性化定制生产系统、哈雷俱乐部、企业文化的构建等体系。生产从皮衣、夹克、牛仔裤，甚至女性内衣裤、小朋友玩的（哈雷芭比娃娃），既扩大哈雷家庭产品的影响力，塑造特有的哈雷文化。而且每年创造近一亿美元的销售收入。维真的品牌范围更宽广，它受到的驱动来自个性特点和风格，而不是某个具体的顾客利益；而这些丝毫不需要做什么大改变。

2、将产品差异化包装转变为以应趋势发展为驱动力

产品（价格）是marketer每天都在研究的内容，希望将产品包装的很差异化，从市场上脱颖而出，或者包装的更高端，卖一个好价钱。但在包装产品蓝海的过程中却忘了对环境中变化的敏感性，与适应不断变化的环境的灵活性，今天推()出一个产品概念或价格体系，可能明天就被模仿了。在现在成熟的消费者面前，产品卖点与包装出来的溢价价格，并走不了多远。

如格兰仕在微波炉单品市场独占60％的市场份额，通过OEM在全球市场也占据3成市场，不但把国外品牌产品清理出国内市场，也压制住了众多国内家电企业试图进入微波炉市场的企图，在单品市场拥有了事实上的垄断地位。如果这时我们为微波炉产品包装产品概念已毫无意义。

作为marketer应该应趋势潮流而动，去发现趋势和正在出现的产品类别及子类别并做出反应；或者驱动市场潮流，创造、影响产品类别与子类别。如迪斯尼以动画短片起家，现在已是多少业务密切联系，包括大型电影的制作、主题公园，服装、玩具店、棍球队和游船。就是顺应市场趋势与驱动市场潮流的结果。

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