当我再次拜读杰克韦尔奇的《赢》时，不由自主的陷进去了，钦佩的是书中对于我们在选人或招聘时的方法，值得深思和借鉴，很有指导意义。

找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性， 首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。

第一种考验：正直。 具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度—既包括书面的规定，也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。 那么你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？

第二种考验：智慧。是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。 有时，我们会把智慧和学历混淆起来。要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。

第三关是成熟。 顺便提一句，任何年龄的人，都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。 实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！ 与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的—你的直觉。

所谓“4E（和1P）计划”。这套办法被杰克韦尔奇先生和他的团队使用过许多年，以其所包含的 4 个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。

第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。 它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。 他们也热爱享受。总之，充满活力的人热爱生活。

第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。 这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。

第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。 在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。

第四个“E”就是执行力（ Execute ）即落实 工作任务的能力。执行力似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“ E ”的人就已经不错了，并把这些人都归为“很有潜力”的类型。然而，等这些人走上了管理岗位后结论就出来了，工作业绩很是糟糕。由此可见，你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。

如果某位应试者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P” 即：激情（ Passion ）。 所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。 有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们的血管奔流着旺盛的生命力。

现实中，我们会常常遇到有关招聘的面试评估和其它问题：

1、永远不要完全依赖一次面试！不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应试者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人做多次接触。随着时间的推移，你会发现在自己的组织中某些人具有识别明星和假货的特殊才能，那么招聘时就要更多地依赖他们。不论是应试者的一次握手、一个微笑，还是关于自己家庭的一段谈话，求职者的情况都可能会一目了然地展现在我们的面前。在面试过程中，轮到你提问的时候，你可以试着夸大招聘职位的挑战性，把它描述成最糟糕的情况,艰苦、充满争议、有政治斗争和所有不确定的因素。当你加快语速以后，看看这个应试者是否不停地说：“是的，是的，没有问题！”如果这样，那么这个应试者恐怕没有其他更多的选择，你可能是他被雇用的惟一希望。 如果这位应试者开始以尖锐的问题向你反问，例如“你指望在多短的时间内必须完成任务”，或者“我有充足的人员来展开工作吗”，那就要提高注意了。如果应试者向你提出有关公司价值观的问题，则更需要对他另眼相看。在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

2、在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料。你需要给了解应试者背景的人打电话。

3、如果只需要招聘有技术专长的人，对方是否具备 4 个“E”的品质重要吗？ 显而易见，如果能找到一个既是技术明星，又能具备 4 个“E”的品质的人，那将是非常令人开心的！但如果你只是迫切地需要得到某种专业人士，那么他只需要具备部分的品质就足够了，这包括活力、激情，不用说还有出色的智慧、漂亮的履历，以及正直的品格，其实这也是招聘任何人都必须考虑的要素。

4、如果有人不具备上述的一个或者两个“E”，那该怎么办？是否可以通过培训来弥补这些缺陷？ 在招聘管理职位的时候，所有的候选人至少应该具备前两个“E”，即积极向上的活力和激励别人的能力。它们都属于个人的本性，很难通过培训来弥补。坦白地说，在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。

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