论文摘要：目前国有企业已经经历了几个阶段的改革，改革的成果已经初步显现，好的改革成果都有一套自己良好的人才管理战略，从目前的人才管理角度来看，不外乎这几条途径：因岗找人，激励约束并行，策略性变革思想，重视企业中层和以人为本这几个方面！
　　
　　
　　0 引言
　　国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点，要成功经营一个国有企业，其模式也是因企而异、各不相同。从人才管理战略来看，国有企业又有其共通之处。对此，西方经典管理理论和中国文化，都能给予我们以极大的启发。以下浅谈几个观点：
　　
　　1 “因岗找人”而非“因人设岗”
　　目前，很多国有企业，受历史遗留问题影响，企业实际赋闲人员很多。因人设岗，僧多粥少，最常见的就是各部门在一个正职下面，存在着好几个副职。不管是否有这么多的工作让这些人做，也不管这些人是否合适就任这些岗位。企业领导必须明确，一个岗位需要什么样的人，然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人，可以优先考虑；若没有，可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。
　　这里暗含了一个前提，就是岗位必须清晰。有了岗位，就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险，这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题，就是形成人与人的关系，而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处，在于每个岗位都有它的标准：我的上游是什么、下游是什么，我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上，西方企业强调“动”，即调动人的积极性；这一过程不能倒过来。对于国有企业来说，规范的工作还没有做好就强调“动”，这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道，是因为其法律体系已经相对比较完备了；而在中国，法律体系还没有完备的时候大讲人道，可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题，不能鹦鹉学舌。
　　
　　2 “激励”和“约束”并行
　　无论什么时候，“激励”和“约束”都要并行，都要两手一起抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面，都是企业和员工之间的博弈过程，其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。在国有企业里，最常见的就是所谓的铁饭碗，旱涝保收，不论经济繁荣还是经济危机，工资一分不少拿，管你工作勤勤恳恳，给企业带来几千万的利润，还是按部就班、一茶一报纸的生活，收入相同，人人平等！于是乎，有才之人渐渐离去，留下之人碌碌无为，国有企业的生命力也就只能呜呼哀哉了！不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识，但对绝大多数人来说，还是需要激励。激励重在是否足够有效，太大，企业的成本过高；太小，起不到相应作用。要做到适度、适量，这就是技巧问题。而目前激励不足是国有企业中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。其中表现最突出最直接的就是在工资、薪金等货币性物质激励方面，国有企业厂长、经理的货币收入与普通职工的差距普遍在二到三倍左右，绝对数则多在年薪几万到十几万之间。而其作为企业管理层，特别是主要管理者，要对企业的经营决策和日常运作负主要责任，需承担主要的风险，企业经营的失败，往往主要归咎于经营管理者个人的失败，如此的对应关系使得经营者“战战兢兢，如履薄冰”。所以，根据要求的报酬与风险匹配的原则，管理者的高风险必然要求以高的报酬相匹配。否则，可能丧失的不仅仅是效率，还会是效果。风险与报酬的严重脱节，是目前现实中普遍存在的问题。这个问题的解决将会带动一系列问题的迎刃而解，即使不能立竿见影，最起码也能有助于问题的初步解决，如公平、公开问题，效率、效果问题等。因此，激励的力度在于切实贯彻报酬与风险匹配的原则，使管理者从内部产生动力，以此实现激励的最佳方式与效果。
　　同时，对于企业来说，光有激励，就如同一匹活力十足的野马，没有缰绳的管束，就不能跑到要求的地点，这时就需要约束，约束也要有技巧，否则会扼杀人们的活力和创造性。
　
　　3 策略性变革思想
　　国有企业一个很大的问题就是人们的思想观念陈旧、保守，对新事物持抵触甚至反对的态度。市场和企业的内在要求，加上企业领导人的改革意志等种种因素，都要求国有企业的人们改变旧有的观念。但这些观念根深蒂固，直接猛烈冲击可能引发人的巨大心理波动，进而给企业带来破坏性震荡。所以，改变国有企业人们的思想观念，必须要有策略。
　　一是不要全盘否定。对于任何一种观念来说，不见得都是错的。要分清楚哪些是对企业发展不利的，哪些是可以引导的，哪些是可以鼓励的。没有哪种文化是完全落后的；国有企业在计划经济体制下发展了这么多年，人们往往形成了很强的企业归属感和责任感，很和谐的“大家庭”的氛围等等，这些都是正向的，都是财富，可以很好地加以利用。二是要遵循一个原则，即“三三制”。新事物的出台，肯定会冲击既得利益群和旧有文化观念。“三三制”就是让1/3人的利益由于新的政策受到损害，1/3人的利益基本不受损害，1/3人的利益得到明显的提高。无论如何达到何种目的，决不能使50％以上的人受到损害；即使过渡性政策，也必须让2/3以上人的利益不受损害或提高。这样，组织内部对改革的阻力、抵抗力会小得多，新的政策就容易推进。维持“反对者”、“不表态者”和“支持者”力量的合适比例，符合国有企业平稳过渡的现状。不是不改变旧有观念，而是要有策略、分阶段地去改变。
　　
　　4 重视企业中层
　　企业家好比车头，企业各个流程好比车厢，而拉动车厢的关键是车厢挂钩，企业中层就好比车厢挂钩。车头固然重要，挂钩也是万万不可缺少。所有的挂钩都要能够拖动整个车厢，也就是说，整个中层要足够有能力带动下属。中层的角色在企业中非常重要，他们既要理解高层的意图，领会企业发展的前景，还要有领导力，带动下面的员工。任何一个挂钩坏了，后面所有车厢都要趴窝；同样，很多企业的人力资源问题，不是出在下层，而是出在中层。这就涉及到中层的激励问题；对那些在团队中威信很高、能很好领会领导意图、高效完成工作的人，更适合做中层；不要一味地提升职务，可以采取更大的物质激励。激励只有一个原则，即依据对企业的贡献大小，相应地给予激励。
　　
　　5 以人为本
　　人是企业最重要的因素。从这个角度去考虑，每个人都要在组织中找到一个角色，每个人的才能都要得到充分发挥。但“以人为本”不是以个人为本，而是组织整体效能最大化。从系统论的角度来看，只有个体的次优才能达到总体的最优，永远不可能是个体的最优达到总体的最优。个人能力是一个点，人和人之间的协同能力又是一个点，如果它们能构成两个共振圆点，就会使周围的能量形成共振波，但不要形成一个“谷”，而是形成一个“峰”。高管团队、中层管理团队要有协同性；团队要有组合，既要有务实的人，如生产管理、质量管理、销售，也要有务虚的人，如战略研究，而企业领导应当均衡好务实和务虚这两个方面。
　　国有企业只有“以人为本”，充分调动每一个人的积极性，才会达到和谐状态，才会促进企业的有序发展。

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