要让大象能够像孔雀一样轻盈地起舞，关键就在于如何设置一种使大象步履变得轻快的舞蹈方式。矩阵管理就是一套可以让大象企业轻便进前的舞蹈——

为什么选择矩阵管理

作为企业组织结构的一种进化，矩阵管理结构正在被越来越多的企业所采用。

“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。

当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。

从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：一是资源共享。在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。成功的矩阵管理必须有相对完善的管理基础和团队作支持，才能发挥其优势。

郭士纳之前的IBM是典型的金字塔管理模式，企业单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，“大象”对市场和客户的反应奇慢，市场份额不断下降。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度，使IBM获得了新生。这就是矩阵管理成功应用促进企业发展的一个典范。

在国内企业中，春兰集团是成功运作矩阵管理提升自身竞争力的企业。春兰的矩阵管理核心思想是"统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战"的20字方针，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。

防范矩阵管理中的权力真空

微软公司是典型运用矩阵管理的企业，但这样一个优秀的跨国企业，同样避免不了矩阵管理中权力真空现象的出现。2004年年初，陈永正空降成为微软副总裁及大中华区总裁之后，原先尊为微软（中国）CEO的唐骏就被剥除了财政、市场、销售、人事等企业重要事务的管理职能，只是负责位于上海的微软全国技术支持中心——在微软错综复杂的管理架构中，唐骏与他的前任高群耀一样，成为矩阵管理中权力真空的牺牲品。

要消除这种矩阵式管理上的真空地带，“尊重、信任、授权”这三点原则是企业所必须遵循的基本要求。在微软频频变动的中国CEO一职中，我们可以读到的表层信息只是微软公司的权力斗争或者权力调整，在深层次的上，其实是微软总部对中国CEO无法充分信任授权的结果。所以，要避免权力真空的出现，“尊重、信任、授权”这三点原则是所有企业领导者所必须遵循的，朝令夕改的结果只会令到管理混乱或人才流失。

在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。

企业变革：从事业部到矩阵管理

作为一种先进的管理结构，矩阵管理有其出色之处，但同时也存在某些潜在的问题：一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。

所以，一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：

一、如何保证矩阵管理中的各部门之间能够协调一致，沟通无障。

成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达成此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有硕记宄卣蠊芾淼脑俗髁鞒蹋咕卣蠊芾矸绞侥芄槐蝗逶惫に峡伞?/P>

二、如何让非同一部门（甚至分公司）的员工能抛掉本位主义，实现新的协同运作。

这个问题其实最主要的核心是不同利益之间的再分配问题。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制对公司发展的重要性，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以大局为重。

三、如何保证新组织的运作与企业长远战略发展保持一致。

从事业部制到矩阵管理，旧的管理结构被打破，一种新的组织管理破土而出。在这其中最重要的是保证新管理体制的产生之后，企业要达成的发展目标与原先既定的发展战略保持一致。战略指导下的组织结构变化，目的就在于以更有效的管理方式使企业行为达到目标最大化。

业绩考核：如何让矩阵管理持续取得激励效果

员工激励体制合理与否是决定矩阵管理能否成功运作的关键之一。在这方面，蓝色巨人IBM有一套“360度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难：每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，而激发经理人必须大局利益为位。

同样实施矩阵管理的朗讯，经理人的薪酬激励结构由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟项目经理人所在岗位职能有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩，即经理人处于不同项目团队中的表现。同时，在朗讯还向员工发放全球业绩奖：朗讯所有员工的的薪酬都与其全球业绩有关，这种做的目的是激励无论将员工处于任何一个项目团队，只要其对公司发展作出贡献，企业得到了发展，所有员工都将受益。

矩阵管理中的有效沟通

多重领导、多方联系是矩阵管理的一大特点与难点。一个人可能同时处于不同项目、不同职能部门之中，在这种情况下势必会出现目标重合、冲突及沟通困难的问题。

要解决不同任务轻重之间权衡，可以遵循的原则是以企业发展战略层面的目标为最高指导原则，任何与此目标相冲突的目标都必须让位；其次是公司盈利层面的目标次之；分公司或部门的利益再次之。

矩阵管理中另一复杂的地方就是其沟通的多向性——每一个项目经理人都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作，这种情况下，如何保持有效的沟通非常重要。按大型企业的运作模式，有三种沟通方式可以参考：

第一种沟通渠道是多方会谈的形式。项目经理人将涉及到某项业务的所有人员（包括上级领导）召集在一起，以会议汇报的形式，项目经理人将问题抛出，然后让所有关系人表决，现场沟通，所有问题都以集体讨论的方式决定，会后将最后决定以书面记录的方式知会每一位与会者，项目经理人就按集体决定的意见执行方案。这种方式优点是效率高、表决透明，要注意的要点就是项目经理人必须在会前有充分的准备，以避免表决会变成互相推诿的无效率会议。

第二种沟通方式是从上向下执行法。项目经理人除了定时向直接上级汇报工作之外，还将工作进度汇报至公司最高领导层，让领导层随时知道项目组工作状况。一旦项目组的工作因直接上级领导的互相推诿或故意阻挠而受阻，项目经理可以直接向最高领导层上书，由其颁布命令，推动项目自上向下执行。

第三种沟通方式是公开告知法。项目经理人将工作进展除了向直接关系单位汇报外，可以将工作的进展与项目的情况抄送企业的其他部门（敏感信息可以虚化），使企业的其他运营部门明了项目的进展。这种做的好处就是使项目的进展突破小范围的局限，而变成企业发展的公共项目，一旦项目团队遇到问题而自身无法解决或者项目进展需要更多资源时，容易从其他部门取得支持。

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