对“末位淘汰制”最经典的解释是GE公司的“活力曲线”，这也是韦尔奇所称的“造就一个伟大组织的全部秘密”。

据美国人力资源协会《HR magazine》杂志介绍：在美国财富1000强中，大约已有20%的企业采取了这一管理方式。在中国，根据对中国企业人力资源经理的抽样调查显示，32%的企业已经实行了末位淘汰制，44%的企业“准备在合适的时候启动”这一制度。在越来越多的企业热衷于“末位淘汰制”的时候，一些企业尝到了甜头，但更多的中国企业品尝到的却是苦涩……

于是，在企业实施末位淘汰制这一过程里，真可谓是几家欢喜几家愁……

SOHO中国的“末位淘汰”

关于SOHO，管理的问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。这与潘石屹一贯提倡的简单哲学倒是非常相配。

● “实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”
● “我们的指导思想比较明确，像销售人员就实行末位淘汰制，然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做得最成功的是工程管理，我们的施工单位是无条件地优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月，创下高层塔楼建设速度之最。”
——潘石屹语录

潘石屹的这两句语录充分显示了“末位淘汰制”在SOHO中国的重要地位，同时也凸显了“末位淘汰制”给SOHO中国带来的巨大成效。

关于SOHO，管理的问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。这与潘石屹一贯提倡的简单哲学倒是非常相配。

“末位淘汰”曾遭质疑

内部管理潘石屹不管，谁管？SOHO的执行总裁闫岩，全面负责公司的内部事务，是名副其实的内务总管。现代城的内部员工管理，除了让闫岩自豪的“我们这里有世界上所有的最知名大学的毕业生”之外，恐怕就剩下“末位淘汰”可圈可点了。

现代城的集体跳槽事件曾经引起过广泛的讨论。此事件，甚至被很多的商学院制作成案例来讨论。而有关这件事最多的讨论则来自于对“末位淘汰”的褒贬不一。很多分析认为是末位淘汰的严酷性直接导致了销售员无法忍受压力而倒戈。

对此，SOHO执行总裁闫岩说：“末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。公司整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。”尽管关于末位淘汰的争论一直都不曾平息过，但对于公开宣称公司的管理层拿的都是目前房地产行业最高工资的SOHO来说，自始至终对末位淘汰就没有过什么动摇和怀疑。

“末位淘汰”与培训结合

潘石屹用人，充分地授权。他给销售人员的培训只有两句话：

1、销售人员不要说一句假话；
2、销售人员不要说别人的项目一句坏话。

剩下的由销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。

SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工，宗旨是“创造各种机会让他们开阔眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说，“末位淘汰”就是全部。如果非要说培训，那就是在残酷的竞争中自我激励与学习，适者生存。1999年集体跳槽事件的焦点人物——跳槽到中国第一商城的SOHO的销售冠军徐丹说：“那样的环境中，我从来都没有机会感觉到自己是个女人。”关于这样的残酷，最牵强的或者最合理的解释就是“销售员的使命”。闫岩说：“我们从来不花费很多的钱和时间做那种课堂式的培训。”

如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊，那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时，那些每次被老虎吃掉的掉队的羊，自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。

“末位淘汰”对任何人都适用

在SOHO，末位淘汰不仅仅适用于销售员，同样也适用于管理层中每一个人。即使这位从红实创立就一直跟随在潘石屹身边的SOHO目前的执行总裁闫岩，也会时时提及自己因为没有太多的国际工作经验，而深感不足。她说：“尽管今天在这个位置上，但是也很难说，随着公司的不断发展，自己是不是也有被淘汰的一天。”闫岩今年最重要的一件事就是“开阔自己的视野”。多走走、多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来，怎么都无法想象这个语速极快、自信得经常让人无言以对的女人，会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的“内务总管”，从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。是这儿的人，就得守这儿的规矩。

以利益和目标诱导员工参与竞争

闫岩说：“我们只告诉员工要达到的结果是什么。管理层的任务是在该出现的时候出现。我们从来不去过多干预过程。”不去管理监督并不等于没有管理监督，每个员工都有自己明确的目标，SOHO管理者创造了一个竞争的氛围，可以说是残酷的，也可以说是异常积极的。能认同的，留下来参与。对于员工工作的过程，则给予足够的空间和自由，SOHO觉得员工要完成自己的目标，在充分调动自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程，但它设置了一个终点，到了考核的时候，管理层在终点给员工评分。

留下来参与竞争的最有力的理由就是：丰厚的利益。对于管理层，SOHO在各种场合从来不讳言：“我们提供的薪酬是同行中最高的。”以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50～60万，达到100万的也有。对于普通员工，是基本工资之外的考评工资。

总之，尽管实施强制“末位淘汰”曾给潘石屹带来外界舆论的压力与质疑，甚至让员工不堪重负而“集体跳槽”，但潘石屹却初衷不改。他说：“实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”SOHO中国不到300人的队伍创造了房地产行业北京市利税第一、全国第二的业绩，不能不说是“末位淘汰”的功劳！

链接1 什么是末位淘汰制？

在对“末位淘汰制”进行科学的定义之前，先看一下不同企业的做法：SOHO中国的现代城，采用的是排序法，即不论有多优秀的群体，总有人被淘汰出局；GE的活力曲线跟SOHO中国的方法如出一辙：每年评价为最差的10％的人员，都要离开GE，GE是成功的，企业界很多看过《杰克•韦尔奇自传》的人，对其活力曲线没有不佩服的；海尔的“三工并存、动态转换”和许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，采用的是内部劳动力市场的办法，或者说这是中国企业一种成功的做法。

首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗语所说的“十个指头有长短”，因此员工之间表现也存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。这里，需要注意的是，排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关，与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。

其次，就是淘汰问题，不管内部淘汰和外部淘汰，并不是说被淘汰的员工天生就不行。人与岗位的合理匹配永远是人力资源追求的理想状态，是一个无穷逼近合理的过程，因此，员工不适合现在岗位的竞争，或者说，员工在企业内部某一职位上的竞争处于不利的地位，很大可能是员工没有找到适应自己的工作，并不是说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场创新工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的企划工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应负的义务和责任不违反劳动法或劳动合约即可。
因此对企业“末位淘汰”可以界定如下：企业为了满足竞争的需要，通过科学的评估手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。

链接2 末位淘汰制的积极作用

1、激励员工，避免人浮于事。

在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。

2、精简机构，有效分流。

企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

3、推动当前我国企业向前发展。

企业对员工的管理大致分为三个阶段：

第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。

第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。

第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。

总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长。因此，末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

末位淘汰制的困惑

干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果这两类人都因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么会结出这样的“恶”果？

某大型国企老总M最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。

实行末位淘汰制效果明显

M所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事、效率低下、干部能上不能下、员工能进不能出、成本居高不下、市场占有率日益萎缩。3年前，M下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端。该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评估，各部门得分名列最后10%的员工将会被淘汰。

第一年末位淘汰制的实行，M感觉效果很明显。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。

实行末位淘汰制带来了意外恶果

但是，由于末位淘汰制的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。

在M所在的公司，随着末位淘汰制的实行，一些怪现象也不断出现：

1、干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

2、公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这10%的员工，M也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让M处于左右为难的状态。

3、被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评估中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。

4、公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切(各部门都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。

5、公司的有些部门和人员(尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位)为了证明自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。

面对这些问题，M陷入了极度困惑之中，到底该不该继续实行末位淘汰制？

在案例中，M所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。因此，企业要不断地调整策略，以应付不断变化的状况。

链接1 企业是否要导入“末位淘汰”？

不论是建立内部劳动力市场，在企业内部实现优胜劣汰的机制，还是将不合格员工淘汰出企业，其背后的实际假设都是：企业的价值由员工创造，员工创造价值的能力有高低、大小之别，企业之间的竞争，就是员工创造的价值之间的竞争，用马克思主义的价值理论，即其个别劳动时间与社会必要劳动时间之间的差异大小，决定了企业在竞争中的相对位置。而在市场经济体制下，市场本身是崇尚竞争的，“优胜劣汰”是运作规律。这种运作规律，因为劳动创造价值的逻辑，必然在人力资源管理中得到体现：不论企业实现末位淘汰与否，市场都会给出选择的——企业倒闭和破产时，裁员、人员分流、失业等现象，实际是市场为企业所做的“末位淘汰”。规律面前是平等的，既然企业受优胜劣汰的规律支配，既然企业的价值由员工创造，员工也就应当受这个规律的支配。
另一方面，人力资源管理的内在逻辑也需要在企业实行末位淘汰制度。“选、育、用、留”是目前企业通常说的人力资源管理的四大职能。在这个职能体系中，没有突出“裁”，即吐故纳新。这建立在招聘时，选拔的人就是企业真正需要的人，剩下的人力资源管理工作就是如何用好员工及怎样培训和留住员工，除非员工主动跳槽。但实际上，任何先进的选人程序和工具，都存在一定的误差。而且，在具体的人力资源管理的过程中，总有员工跳槽的现象发生。企业推行“末位淘汰”制度，实际是在增强企业人力资源的弹性，主动淘汰不符合企业发展需要的人员，增强企业的竞争力。

这么说，企业有必要建立自己的淘汰机制。但具体到每一个企业，是否有必要，还需要考虑以下因素：

1、企业发展的规模：一般来说，小企业的这种需求弱于大企业。主要原因在于小企业易于管理；
2、企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3、企业的文化条件：在管理中，崇尚“Y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导入末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。

企业可视自己的具体情况，考虑到实施成本，决定是否引入“末位淘汰”制度。

链接2 末位淘汰制的适用原则

首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。

在一个组织中实施末位淘汰制是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现也不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如本节案例中的销售部门，该部门员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10%。就不应该人为地硬性找出10%的“最差的”，把他们淘汰。不同性质岗位的员工放在一起对比，或许没有可比性，就会出现案例中出现的现象：干活越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的。不同的岗位要求是不同的。

进一步而言，它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，企业很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如研发部门的岗位，都要经过公司较长时间培养才能开始为公司做贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像一些低技能要求的岗位，例如生产线上的操作工那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。因此，末位淘汰制更多的是指对一些低技能要求的岗位。

最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。
比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。

企业实施“末位淘汰制”要慎行

“末位淘汰制”鼓励先进、淘汰落后的精神，确实冲击了旧的管理体制，也对企业的发展起到了一定的积极作用。但“末位淘汰制”并不是“放之四海而皆准”的真理，它并不适用于所有行业和企业，同时，围绕“末位淘汰制”制定的规章制度和考评方式应科学合理，才能使企业获得竞争力。反之可能会损害企业，因此企业实施“末位淘汰制”应当慎行。

企业存在的目的就是为自己的客户创造价值，并通过自己创造的价值，来回报自己、客户、员工和社区等。企业都希望自己能在竞争中取胜，希望自己的员工能够努力和高效的工作。很多企业认可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”机制，但在怎样导入这个制度上，大多数企业却缺乏经验。只是叶公好龙，流于形式，很少有动真格的。

企业在采取末位淘汰制度时，有很多问题需要引起注意，比如，淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?也就是说实施末位淘汰制度有很多前提，如果这些前提条件不具备，则有可能适得其反，该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被淘汰出企业。

反观已经实行了末位淘汰制度的企业，基本是建立了一套完整的人力资源管理体系。这对管理基础比较薄弱的企业来说，第一步从哪里开始，变得很困难。罗马不是一天建成的，一个成熟的制度，是需要很多要件的。

统一认识企业竞争的规律

“适者生存”，这是华为总裁任正非的信条；“如履薄冰、如临深渊”，是海尔总裁张瑞敏的座右铭；成功的企业都看到了企业竞争的残酷性。决策中心，作为为企业把握方向的核心，需要认识企业所在行业发展的规律、行业内的竞争规律，确定自己在竞争中的位置和战略，有助于统一认识自己企业的竞争优势和改进方向。

通常意义上，一旦企业开始关注竞争因素，企业的行为就会变得理性化。就像学校读书的学生；在没有想到自己争上游的时候，学生往往随老师的安排，稀里糊涂的学，企业处在这种状态时，就是随着市场的节奏稀里糊涂的发展；一旦某一个学生醒悟过来，要奋起直追，就会抛掉一些坏的习惯，如上课开小差、做白日梦等，专注于一切提高自己成绩的因素。企业也会理性的专注于提升自己竞争力的因素，包括是否决定实施“末位淘汰”。

决策中心统一认识可以由企业的总裁发起，也可以由有先见之明的成员发起，组织讨论，解除有关疑虑，以坚定决策中心成员的信心。

之所以要从决策中心开始，是因为末位淘汰从一开始就应该是自上而下的一场变革，需要强力推动的。并由决策层向管理层下达指令，并由管理层的高层、中层到基层逐步传达，确保整个决策信息传达合乎要求，而不是草率从事，简单处理。

正确认识什么是对员工负责

什么是对员工负责，这和什么是对孩子负责道理是一样的。有远见的父母会在照顾好孩子的身体和营养的同时，培养其独立的精神。“父母之爱子，则为之计深远”，说的就是这个意思。

企业对员工，也同样面临这个问题，有的企业总认为把员工清理出去是残酷的，是不人道的。但是却没有想，员工在现在岗位上找不到感觉、发挥不了自己优势的问题和痛苦。没有考虑到员工如果迈开了一步，找到了一个可以发挥自己才干的职业后，不断成长和进步的快乐。

所以，这个问题需要澄清认识，杰克•韦尔奇在他的自传中也谈到“有些人认为，把我们员工中底部的10％清除出去是残酷或者野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉大家：‘你走吧，这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷”。

考虑本企业所处的地位和水平

如果本企业人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是合适的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争力，因此造成的职位空缺是无法迅速从人才市场得到补充的，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。

企业考核制度的建立是实施末位淘汰的前提之一

一提到考核，不同企业的理解是不一样的，原因在于各个企业的考核制度水平存在一定的差异。曾在一次研讨会上，有代表谈到考核表的设计时，提到自己企业的量表式考核，从态度、出勤到各种素质，不同岗位都是一张考核表。据了解，这种考核还广泛应用于各种企业中。

还有一部分企业就根本没有什么考核，稍好一点的企业，建立了目标管理体制和不同岗位的考核标准。再好一点的企业，建立了自己的评价体系和承诺管理体系，做得比较好的企业，建立了一套全面的绩效管理体制。

一个成熟的绩效管理体制，总是有一个较为科学和成熟的绩效评价标准。科学是指绩效评价的标准建立在企业目标体系基础上，有一套基于企业战略的，能够兼顾企业未来发展和现实业绩评估的指标体系、数据收集体系；简言之，科学是指企业的衡量标准衡量了应该衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的绩效评价标准，是指这一评价标准具备一定的信度和效度，并经过实践为员工所接受的。

之所以把绩效考核制度的建立作为企业“末位淘汰”的前提条件之一，在于末位淘汰首先要找出一个末位来，而一个员工认可的考核标准和制度，则有利于指导员工的行为，也有利于企业能更加根据自己的需要来找到末位。而不是像有的单位一样，用选举的方法来选后进，往往把一些优点突出、缺点也突出的人选出来，但这些有争议的员工可能是企业难得的人才，可能在业绩方面非常突出，因此，一个员工认可的考评制度和考评标准，是相当重要的。

如果问任何一个管理者：企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再继续追问：公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会出现一些不应该发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清理出了组织。

内部劳动力市场的形成，是实行“末位淘汰”的另一个前提条件

内部劳动力市场，其组成部分和外部劳动力市场是一样的。由劳动力供给、需求和中介组织、交易场所、交易程序等部分组成。其目的是促进企业内部的人力资源要素的合理流动。其中，包括优秀人员的晋升、不合格人员的降职；在内部劳动力市场的供给方面，是由企业希望进行内部调动的员工集合和企业有意识培训的员工对象的集合组成。其需求来自于企业内部不同的功能部门、不同的项目组，这些需求，可能是因为员工的调动、离职等带来的职位空缺；也可能是新的组织和部门的设立带来的工作机会。其中介组织或媒体，可通过公告栏等形式，由人力资源部负责实施；交易场所是一个虚拟的无固定地点的场所，供求双方见面交谈后，合则成交，一般交谈地点可以是某一会议室；交易程序是需要经过调入调出部门审批、人力资源部门签署意见。以保证整个内部劳动力市场的有序流动。

末位淘汰需要先从内部劳动力市场开始，如海尔的“三工并存、动态转换”，许继集团的“5/8”淘汰，以及万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和山东潍坊电业局的“分线管理”，都是采用内部劳动力市场的办法来完善末位淘汰制，这样做的好处有很多：

1、是一种温和的“末位淘汰”方法：有利于充分开发现有人力资源的潜力，降低招聘成本；

2、有利于保护企业的人力资本的投资：一般来说，熟练员工或骨干员工，企业是付出了其培训成本的，对高新技术行业而言，这一成本很高。员工因为各方面的原因，不适合某一工作时，刚好内部存在另外的岗位空缺，员工的动态转换，有利于保护现有人力资源不被流失；

3、有利于减少末位淘汰的阻力：做好了内部的“末位淘汰”，充分利用内部劳动力市场的机会，给予末位员工一次新的竞争上岗的机会。在相当程度上，减少了淘汰到企业外的人的数量，减少了员工的阻力；

4、有利于集中精力处理需要淘汰到公司外的员工的善后工作：内部劳动力市场基本形成一套机制运行后，企业对不能在内部找到合适工作的员工，让其下岗或者失业，按照劳动法的规定，给予必要的补偿和安抚安置工作；

5、有利于培训部门开展针对性的培训：对问题员工进行培训，缺乏技能的培训相应技能，心态不好的进行文化培训等，有利于提高企业整体的生产力。

360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据

国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发，而一般不直接与淘汰和薪酬挂钩，因此，这种概念的准确说法是360°绩效反馈，而不是360°绩效考核。

而我国的很多企业目前都将360°绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工作的有效性降低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性

很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序，得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。

比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求其具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾；但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。

如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人也可能并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色相一致的。

淘汰的比例要灵活

有些企业采取10%的淘汰率，但有的部门可能总共不到10个人，那么如何淘汰?假如该企业把相关部门进行合并，比如把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起，勉强凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但问题是又要如何淘汰呢?

这又是一个很棘手的问题。因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下的人吃亏呢?于是，每个员工的分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近400多人的得分达到了95分，如此的话还能淘汰谁呢?所以，绩效管理制度就陷入了瘫痪状态。

“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石

有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为A(20%，超出工作要求)、B(70%，胜任工作)、C(10%，不胜任工作，淘汰的对象)三类，但GE公司执行这种政策是有前提的，而且在有些时候也并不完美。

GE的CEO杰克•韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?

建立企业的人才矩阵

企业在确定末位淘汰的对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。而且管理者还应该明白，人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力之外，还和他们所处的工作系统本身有关系，这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等等，这些要素在很大程度上都不在员工自己的掌控范围之中。

对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。

实施末位淘汰的关键七步

1、变革的方法论：变革工作有两种方式，一种是暴风骤雨式的；一种是和风细雨式的；两种方式各有利弊。对决定导入“末位淘汰”的企业来说，需要讲究一定的方法。包括建立基础、决定适用对象、时机选择；首先要结合企业的特点，设计好考核制度和内部劳动力市场的运作方式。然后选择一个代表性的部门开始试点，由试点的示范效应再推广到其他的部门；也可以通过自上而下的宣传、沟通来完成。

2、时机选择问题：一种观点倾向于在企业景气的时候，建立末位淘汰机制；另一种观点认为在业界环境不景气的时候，同行业性裁员一起，建立末位淘汰机制。前者在操作上，企业可以从容的按部就班的实施变革，但推行较难；后者的优点是有行业范例，用典需重，由重入轻，易于推行。但操作不慎，不利于员工一起同心协力、共度难关。因此，在考虑具体时机时，关键不是看经营的好坏，而是看上述的基础工作做得怎样。基础工作做好了，时机就成熟了。

3、舆论导向问题：宣传是需要统一口径的，需要有一定政策理解能力的部门来组织和实施，如人力资源部门。包括答疑、培训；要引导企业上下用一种积极的态度看待变革，看待末位淘汰工作。宣传时，不妨针对不同群体制定不同的宣传计划。

4、制度的落实问题：建立末位淘汰制度和配套的相应制度，如内部岗位轮换制度、职位晋升制度、绩效考核制度等；建立沟通制度和保障制度，以确保工作顺利推行和末位淘汰制度的落实。

5、文化的变革：企业上下要建立一种积极的文化，对末位淘汰来说，不能是单纯的为了分配现有的蛋糕，不是像前几年有些单位要搞下岗一样，目的是为了少一点人分配现有的蛋糕。推行末位淘汰的出发点，不能定位如此，而是要考虑到企业如何做大做强的问题，是解决企业价值最大化问题；不管是管理者和员工，都要从积极的角度来看待变革，看待变革中的问题。

6、建立冲突解决机制：企业设立相应的投诉渠道和调查取证渠道，建立由直线主管、人力资源部门和投诉渠道组成一个解决冲突的体制。并界定好各自的职责和责任，确保工作能够落实企业决策中心的精神，确保末位淘汰不发生激烈的反弹。

7、从核心岗位开始：在末位淘汰时，要注意区分主要矛盾和次要矛盾。因为末位淘汰制度是一把双刃剑，操作不慎有可能影响士气。核心岗位是指核心业务所决定的岗位，如销售型的公司，像SOHO现代城，销售岗位就是核心岗位，末位淘汰就从销售代表开始；技术型的公司，研发岗位是核心岗位，末位淘汰就从研发职位开始；服务型的企业，服务岗位是核心岗位，末位淘汰就从服务岗位开始；生产型的企业，核心岗位就是生产岗位，末位淘汰就从生产人员开始。

有的企业末位淘汰从辅助人员开始，或者是所有岗位都实行末位淘汰，这种做法，实际上是一种急于降低人力成本的做法，不利于企业的人力资源管理工作。因为，一方面辅助人员如人力资源管理岗位的人员，在变革中将发挥很大的作用，如沟通、释疑等工作。如果一开始，这些人员都顾虑自己，为自己的利益打算盘，就会暗中鼓捣妨碍末位淘汰工作的落实。同样，管理岗位的人员同样也有此顾虑。

另一方面，从核心岗位开始，有利于集中精力抓好核心岗位人员的管理，促进核心业务能力的提升。核心岗位激活了，核心业务有改进，末位淘汰的效果显现，能够产生示范效益。

总之，鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以企业用之应该慎之又慎。

4 别让“末位淘汰”变成一尾变了味的鲇鱼

“末位淘汰”是个“舶来品”，源自美国，上世纪90年代开始进入中国，在我国已被越来越多的行业和企业采用。在国内，已经有越来越多的人遭遇此类命运。

中国企业之所以如此看重“末位淘汰”，理论上都会引出管理心理学中的“鲇鱼效应”来阐述人员流动的必要性和重要性：挪威人从深海捕捞的沙丁鱼，因为有了鲇鱼的激活，才不至于休克而死——但这里有两个前提往往被我们的企业管理者所忽略：一是引进“鲇鱼”的目的决非是真正要吃掉“沙丁鱼”；二是“沙丁鱼”从深海上岸是没有“鲇鱼”就不成活的。由此观照我们的“末位淘汰”，你就会发现这已然是一尾变了味的鲇鱼——企业的竞争性制度群不是不淘汰不成活的，员工在时下的生存语境下也不是即将休克的沙丁鱼。

好比人参虽好，但正常人每天进补则有损健康的道理一样，“末位淘汰”固然不是洪水猛兽，但其作为一种组织制度，也自有其适用原则。另外，从法理而言，“末位淘汰”难逃违法的嫌疑。任何时候，劳动合同的效力显然要优先于单位内部的游戏规则。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，能力上的后序位置显然不能作为解除合同的法律依据。此外，“末位淘汰制” 传递的是一种“弱者被淘汰”的社会达尔文主义价值取向。“末位”作为淘汰的唯一依据既不科学也不人性，我们承认人的先赋因素是有差异的，“末位淘汰”是一种典型的强势管理——它以淘汰少数人为成本，伤害了整个社会序列的价值标准。

来自仿生态的“末位淘汰制”一旦被滥用，就消弭了人的宝贵的社会属性。“末位淘汰”作为一尾变了味的鲇鱼，能不能接受“人本”、“法制”等底线的考虑，还有待进一步考证！

我国的国情与西方有很大的不同,不能像西方企业那样随便把人淘汰出企业。国外一些大企业和我国的一些著名企业一般不先将员工淘汰出企业,因为那样将增加企业诸多费用。如选择和聘用新员工的费用；为新员工适应本单位的工作，需要支付一定的培训费用；新员工尚未适应期间,对企业的工作会造成一定的损失；为了使被辞退的员工满意而去,企业也需要花费一定的费用。因此,在中国,最好实行以内部待岗为主、内部待岗与淘汰出企业相结合的末位淘汰制。(参考资料：《HR管理传播网》、《人力资源网》、《HR管理世界》等)

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