四川地震造成重大伤亡和财产损失，台塑集团王永庆及王永在先生于十四日捐赠人民币一亿元，对遭受灾难的同胞略尽绵薄之力，希望协助四川救灾复建，使灾民能在灾难中尽速站起来，恢复正常生活。

台塑集团表示，这是王永庆及王永在先生基于两岸同胞血脉相连的情怀，以及人饥己饥、人溺己溺的人道精神作出的决定。

以王永庆为首的台塑集团捐1亿元人民币，管理行业的人都对王永庆崇拜有加，不熟悉的人即会问：“王永庆何许人也？竟然一次捐出如此巨款？”

王永庆，是世界知名的中国企业家，也是民族企业“经营之神”、“石化大王”。现经王永庆之托，由国资委主任李荣融，原科技部部长、现任全国人大科教文委主任朱丽兰，清华大学校长顾秉林院士和王永庆之子、台塑行政中心王瑞华副总裁，海峡两岸关系协会副会长、清华大学台湾研究所所长黄德海为主编，编写了一套王永庆传记丛书，《筚路蓝缕》是第一本。

我因受朱丽兰主任之托，有幸先睹为快！这本书使我看到了台塑这个跨国经营的民族企业创新发展的全部历程，也使我知道王永庆是通过什么思路和办法应世界之变，使台塑获得50年长期持续大发展的丰硕成就的。

一、什么是中国企业?什么是中国企业管理之魂

王永庆对此做出了明确回答：只能是中华民族的信仰和文化。具体说，就是要靠中华民族的“勤劳朴实”、“止于至善”的精神来办好企业，这也是民族精神的精髓。只要以这个民族精神为“根”，经过不断实践和思考，再实践再思考，没有企业办不好的。“什么时候，企业经营偏离了民族信仰和文化，什么时候我们在竞争对手面前就彻底忘记了自己是谁。”这就是一位中国企业前辈的情愫与人文关怀。

王永庆动情地说：“我若能为整个民族文化做几件重要的事，这一生也算没有白活，即使是血本无归，又何足惜之。”“我们的祖先是从大陆到台湾，今日其子孙又从台湾回大陆，此亦人之道也。”

二、什么是企业家的做人准则

王永庆说：“这就是对自己负责，对他人负责。”也就是要“利己利人，回馈社会”。此时我想起茅于轼说的两句话：“人为什么活着？七十多岁才想通，不外乎让别人幸福的过程中，自己享受幸福。”

具体说，王永庆强调了四个善待：“善待客户、善待员工、善待社会、善待自然”。为此，他把发展社会公益事业作为经营企业的主旨。

三、什么是发展企业的依靠

本书用大量故事说明，王永庆发展企业有两大依靠：第一是靠不断演进的领先理念带动企业员工行动；第二是以实践为本，不断探讨实践，使之发现新理念，引领企业的进步。企业的文化，就是在理念与实践持久互动中形成的。

此时，我想到原乐凯杜昌焘总经理对我说的话：“中国企业家里我最佩服张瑞敏，只有他能做到不断总结实践，提新理念，再贯彻到员工群体行动中去，以形成同心同德的新企业文化氛围。

”

王永庆发展企业依靠的是创新文化，而创新文化的灵魂是持久执著的“创心”。

四、什么是企业家的风范

王永庆身边人都对他的风范有深刻感受。他的风范是：永远用平民语言向员工、干部讲管理的道理。他善于用自己的经验、体会和逻辑，以讲故事的方式娓娓道来。听过之后，留下深刻印象的就是简而明的哲理，因为真理就应当是简单的。

白沙集团原总裁卢平多年矢志提倡“简单管理”，就因为只有简单管理才是管理的高境界。

五、什么是企业成功的信条

很多学者都在总结王永庆的经验、信条，经研究汇总为两条：

第一条，是尊重知识，对“知识就是权力”这个铁律深信不疑。表现在王永庆身上，不只是尊重有知识的人，而是他那炽热的求知欲。他相信：知识是工作前进的动力源。有了这一条，就能做到遇事有“三预”；一是预感（感性），二是预见（悟性），三是预谋（胆识）。有了这“三预”，就有了应变决策的能力。王永庆50年的巨大成功在此一条。

第二条，也是非常重要的，就是追求“合理化原则”，一切遵守“止于至善”的严细要求。实现“合理化原则”与“止于至善”的要求在于认真负责、实事求是。王永庆在管理上几乎永不改变的目标，就是把企业引向永无休止地追求合理化的长河之中。

六、如何认识管理的本质

王永庆毫不含糊地说：“管理学的本质是实践。”他认为：世界上“只有实际体验、用心追求，才会有自己的经营理念”。

在此，我想到鞍钢的刘总经理与我谈话结尾时说的几乎相同的一句话：“实践是管理之本”。美国管理大师邓肯更说过一句极端的话：“管理没有原理”。我记得，在GE公司前CEO韦尔奇来京开讲时，在同一天上午张瑞敏拒绝主办方邀请与其对话，而接受了我的采访。他在回答为何不去时，只是说：“世界球星贝克汉姆给中国国家足球队讲三天三夜，就能解决多大问题吗？”果然，那天拿着两万元入场券的老总，出场时无不摇头。这也大致看到管理的本质是个性化、人性化的企业经营，主要是靠“以我为主”的实践。

七、如何认识IT管理工具

早在1966年，王永庆就提出企业管理要实施电脑化管理，并且特别重视“企业再造”新思想的应用。

他说：“电脑管理是企业经营的最大原动力”，“因为虚拟数据较易被电脑识别，企业可以从漏税痛苦深渊中抽身。实现电脑化管理是企业重大改革措施。”“一个能实现电脑化管理的企业，一定是有较高管理水平的企业。”

而台塑的电脑化管理，又必然与企业程序管理再造分不开。

八、大企业如何“活化”机制

台塑的管理体制与西方不同，王永庆根据中国文化传统采取了决策集团体制——集团虽不是法人，但却凌驾下属各法人公司之上，集团绝对是决策与指挥全局的大脑。集团通过一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的发展方向和进程。

台塑本身就带有“虚拟组织特征”。王永庆既是集团董事长，又是下属公司董事长，对下属公司实行以事业部为单位的产销一元化经营责任制。二级公司或事业部是制度、指令的执行主体。它的职能有二：一是设定经营目标；二是实施盈亏自负的独立核算。每个公司或事业部全权负责完成产销各项任务，形成台塑集团所属的250个利润中心和500个成本中心。

为了有效执行集团决策，从集团到事业部都设总管理处、总经理室，王永庆称之为“行政幕僚机构”的行政管理系统。其职能特征是支持性服务，对产销业务没有直接指挥权，但有绝对的建议权和稽核权。这就从上到下形成业务与行政两条线，二者是互动关系，形成台塑特有的“集权决策、分权执行”的基本框架。

台塑管理经过电脑化试装之后更有力地加强了这种管理体制的效能，发挥着管理操控上的整体化基础作用。

台湾企业界、学术界评价王永庆所创的管理体制，是“以中国传统文化为背景的决策集权、执行分权的管理体制”。其特点是：寓理念于权力之中；寓权力于管理之中；寓管理于服务之中。

九、大企业如何“活化”日常沟通

人们常说：“沟通就是管理。”因为如何实现上下持续有效地沟通，至为关键。

王永庆的办法，就是“午餐汇报制度”。尽管不少企业老板也这么做，但谁都没有王永庆坚持得好。王永庆认为：沟通制度决定着执行的结果和质量。只要领导或部属发现有“异常现象”，领导就要在午餐会上追根问底，问几个“为什么”，一直到提出有效解决办法为止。干部们反映每次午餐会的印象，多是“追问在情理之中，而答案则往往是在意料之外”。

此制度不在本身，而在于坚持与彻底的“止于至善”的认真态度。台塑就通过“午餐汇报”等制度消灭管理上的疏漏和死角。外界人们说：“台塑的绩效是吃出来的”。

实际上，沟通是基础管理，但基础管理决定着企业的成败，更是决定着能否成为世界级企业的最重要标志。

十、什么是管理的最高境界

管理是发现问题、解决问题，更多地表现在人与人关系的矛盾问题上。王永庆如何对待矛盾？

除了强化沟通，加强上下左右互相理解与支持外，王永庆的成功很重要的在于对化解矛盾的基本认识。王永庆认为人与人对立与矛盾是“划分你我给划分出来的”。如劳资关系，不应该是对立斗争的关系，应该是为公司长远发展共同努力的伙伴，是为消灭贫困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分则斗，合则和，“分则两败俱伤，合则共赢”。一切只要认真贯彻实事求是的合理化原则，人或群体之间的矛盾是可以化解的。矛盾是绝对存在的，但斗争则是不可取的。在合理化原则指导下，取双方共识之长，通过协商与检讨，矛盾不仅没破坏性，还会形成共存共荣的动源。

至于就业矛盾，作为一个企业永远解决不了社会就业问题，但它有责任创造就业机会。如果在企业内部一个人干的事交给三个人去干，似乎做了好事，实际是坏事，长期它将成为企业的灾难。

王永庆认为：对员工只讲“仁慈”，不讲“竞争”与“奉献”，那是虚伪表现。企业领导人要以自己的言行引导员工不把注意力放在当前一两年的薪资待遇上，要引导员工为更长远利益去努力，这才是对自己、对企业都是有利的正确的员工薪资观。否则只能使矛盾激化，影响企业与个人的成长。

他意识到：企业领导重在创造高工薪的工作岗位，让每位员工对自己的责任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。

在王永庆眼中，管理的终极目标，是给每人发展空间、发展目标、发展希望，实现在企业内要让每个人有“切身感”。这与海尔集团张瑞敏说的“人人当老板”、万向集团鲁冠球说的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不谋而合。这就是管理的最高境界。

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