完成OEM规模化发展的小家电企业，下一步怎么走？这已经不仅仅是威猛一家企业在思考的问题。我们不难发现，广东、浙江等小家电制造商在完成OEM规模化之后的一个显著特征，是“品牌欲”的膨胀（本质是产业链上最大利润最求使然），特别是在某个产品的制造领域处于垄断地位的企业。威猛是一个很好例子，在OEM规模化发展战略成功之后，便立即启动品牌发展战略，实现自己的第二次“转身”计划。

    从企业家创业精神来说，一个企业的秉性多少都会沾染这个企业领导者的性格，威猛公司也是不容易满足的，就如威猛董事长梁XX不容易满足的性格一样，如果取得一点点成绩就沾沾自喜，威猛早在当年梁氏兄弟靠倒卖电器掘到第一桶金，早在成立电器配件厂时就停步不前了。当然我们也就不会看到后来威猛从广东的一家“草根”企业，从一个装配小厂发展为国内规模最大的电饭煲OEM制造商，也不会看到威猛公司梁董事长所创建的OEM大鳄开始吹响了向品牌战略转型的号角，“实现两条腿走路的可能”。在威猛公司梁董事长眼里，从事OEM就像在“赶牛”，“现在，这些装配车间的业主——民营企业家只是停留在‘赶牛’的阶段，总是希望在‘牛’身上做文章，让‘牛’少吃点，这是有限的，总有尽头的时候。”经历了创业艰辛的梁XX坚信，“一个企业要有可持续性的发展，必须建立起自己的品牌。”

    前威猛集团销售公司总经理秦XX还表示，“由OEM向集团品牌化转型，也考虑到原来公司的国际客户比较多，而用别人的品牌出口产品，不可能实现企业的持续国际化经营，惟有品牌才是持续经营的载体。因此，在获得国际化用户资源的基础上，我们要通过市场的国际化达到品牌的国际化。”

     有关专家提醒说：垄断对于小家电行业来讲具有一定的积极意义。小家电企业对制造能力、技术、品牌影响力的整合，将为企业提供更多与终端消费者对话的机会，也将为于某一类产品在制造和品牌两方面的垄断势力的形成打下基础。

    其实，我国历史经验业已表明，小家电行业的OEM大鳄向品牌战略转型，实现了双腿走路的可能。格兰仕在微波炉领域提供了很好的例证，美的在电风扇领域提供了很好的例证，现在，威猛则可能在电饭煲领域提供另一个很好的例证。

    此外，从前面理论分析来看，围绕OEM企业的核心强势资源进行OBM战略规划，这是一条OEM企业做大做强后寻求突破最佳出路之一。从流行的战略理论来说，则是“回归核心，并从核心延伸”。威猛公司在OEM阶段除了积累上述提及各项优势资源外，也完全满足我在前面一些议题里认为的从OEM转向OBM的五大前提条件。即拥有清晰的品牌定位和战略愿景；拥有一支专业、稳定高管团队；拥有极强的营销能力；忠诚的市场渠道网络和渠道管理系统；以及充足的现金流等。

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