“大不是美，小也不是美，从小到大才是美的”，高速成长的企业对成长津津乐道，增长停滞的企业对成长孜孜以求。然而，能够实现持续成长的企业却寥寥可数。在全球高成长企业调查研究方面颇具权威的德勤发现“要一家公司保持10年的高成长真的非常非常难”。数年开展“中国成长企业百强”评选的《当代经理人》对三届300家上榜企业分析发现，能够连续两年上榜的企业只有37家。

　　一时的高速成长并不值得夸耀，中国全球特有的市场机会已经成就了许多或已消失、或尚继续的成长奇迹。如果不能建构于持续的基础之上，“大起大落”、“小老树”、“盛年早衰”式的成长意义何在？而企业界普遍的规律是，能够持续成长已是非常之难，能够持续高速成长更是难上加难。

　　从持续的层面分析，企业成长呈现出由资源而运营、由运营而模式的三重境界。极少创新乃至创造了成长模式的企业处于金字塔之塔尖，更多培养以至培育起运营优势的企业处于金字塔之塔腰，众多依托甚至依赖于资源占有的企业处于金字塔之塔基。

　　成长的第一层境界，取决于资源的优劣

　　资源是企业成长的第一要素。优越的市场机会、高素质低成本的人力资源、特殊的物力财力资源、独享性的技术专利、丰厚的政府关系等均是造就成长的重要因素，特别是在成长早期企业对资源的依赖性更趋突出。今天高速成长的企业群体中，相当大的一部分是依托于在关系、机会、资源某一方面或某几方面所具备的独特优势。

　　资源却不是企业成长的第一要义。因为多数情况下，资源优势是外部优势而非企业自身能力，是比较竞争优势而非持续竞争优势。今天所拥有的资源明天就可能失去，今天所具备的优势明天就可能被别人超过。否则为什么当年面临巨大市场机会而创造成长神话的巨人、三株、飞龙、秦池迅速流星飞逝，为什么温州、东莞等地许多依靠低成本优势将产品铺向世界的企业面临越来越大的成长乏力和突围困境，为什么最终成就领袖地位的不是那些坐拥丰富关系、机会、资源的地产大鳄而是曾经只能拿到“三流地”的万科？

　　成长的第二层境界，取决于运营的高下

　　资源型成长难以为继，更高层面在于运营能力。企业只有在依托资源优势的基础上培育形成建构于组织与团队基础之上的独特运营能力，培育形成基于内生创新机制基础之上的物流、资金流、信息流管理能力，才能将外在的资源优势转化为内在的能力优势，将一时的比较竞争优势转化为长期的持续竞争优势。

　　然而，单纯建构于运营能力基础之上的成长同样难以持续。在运营效益上独步天下的日本企业从上世纪九十年代以来遭遇了很大困难，其中重要原因之一即是战略大师波特所指出的“日本公司很少有战略”，耽溺于运营最终导致的将是增长停滞和在同质化竞争的陷阱中越陷越深。

　　成长的最高境界，则在于成长模式的创新乃至创造

　　成长模式是企业独创的、以价值创新为内核的、区别于甚至是颠覆了传统规则的特有模式，包括围绕企业核心价值主张而展开的三项基本要素：清晰的战略定位、创新的路径模式与独特的运营能力，体现的是技术创新、市场创新、运营创新三者的有机融合。

　　几十年历史的沃尔玛超越上百年历史的GE、IBM、宝洁，一无所有的后起戴尔战胜曾经的巨人HP、康柏，规模不是最大的西南航空在全美航空业市值最高，以索尼为标杆的三星如愿以偿超越先尊，皆因为它们以价值创新为内核创造了一种行业内前所未有的全新成长模式。

　　成长模式并非脱离于资源与运营层面之外，恰恰相反，成功的成长模式一定是在对内外资源全面把握的基础上经过战略取舍与创新思维所构建，成功的成长模式也一定内在性地要求培育相应的运营能力。成长模式之所以成为企业成长的最高境界，恰在于创新乃至创造性的模式设计实现了资源、运营、模式三个层面的有机统一，从而形成企业难以模仿和替代的核心竞争力。

　　惟有基于独特消费者价值主张和公司战略定位的成长模式创新乃至创造，并且培育形成同成长模式内在一体的独特资源优势、运营能力与创新机制，才能真正实现企业的健康、持续、和谐成长。

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