“海勒姆的许多绩效评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。”
　在本案例中我们看到一个高级管理团队非常重视绩效评估，把它作为进一步明确员工职责的方法；但这个管理团队采用了错误的方法，制订了错误的评估标准。其结果是，公司以自己的长期成功为代价来换取短期的经营利益。蓝巴雷的绩效评估体系需要更以客户为导向，而不是以员工为中心。但是，这种以外部客户为中心的绩效评估体系也可能没有效果，除非公司的管理层能成功地帮助员工理解并接受这些评估标准。
　在从事任何绩效管理的改革时，惟一理智的方式是明确界定成功的标准，而这是海勒姆似乎漏掉的一步。改革最终的目标是什么？增加销售额？提高利润？保留现有业务？缺乏这样的大方向，海勒姆只能仅仅关注于中间步骤，并认为这些措施能对公司的财务业绩产生积极影响。
　海勒姆的许多评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。我想绝大多数人都想做好自己的工作。
没有任何证据表明海勒姆在设计绩效评估体系时征求过员工的意见。如果他想赢得员工的支持，那么他就不应该是仅仅把目标告诉他们，而应该帮助他们真正理解为何这些目标对企业和股东至关重要。他还应该试点性地推出他的改革计划，明确告诉员工将根据他们的经验和反馈对计划加以修正。
　一种更好的方法是，海勒姆可以在一开始时就向员工解释公司的目标，然后让员工自己决定如何实现这些目标，如何衡量自己取得的进展。

　　这件事情有力地说明了员工往往被奖励体制牵着鼻子走。由于错误地奖励短期业绩，蓝巴雷公司正在丧失取得长期成功的大好机会。

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