汽车行业的井喷式发展，带动了众多上下游企业的飞速发展，其中就包括轮胎骨架材料。而从2011年开始，汽车行业的不景气，则给上游供应商兜头浇了一盆冷水：鸡犬升天的好戏演完了，只有自己得道者才能拿到下一轮入场券。只要生产出来，产品质量不差，价格有竞争力，就能活得很好的经营模式，第一次被“无情地”抛弃了。惊恐不安的轮胎骨架材料企业，站在昔日辉煌与未来迷茫的岔道口，企业高层又怎能不心生困惑呢？

案例五：逆市飞扬的某轮胎骨架材料公司

1、企业经营的主要问题 ：如何迎接下一个浪头？

不景气的行业，还是可以有景气的公司的。有一家苏中的轮胎骨架企业，2012年销售业绩逆市增长20%以上，衰声一片的市场中，居然响起有一支高亢的旋律，想不引人注目都很难。往回看，逆势飞扬也有其内在的必然性。一是产能扩张的时机好，恰巧赶在行业上量之前；http://china./二是销售布局较对手更为周密，生产规模有了销售能力的保证，就显得内外双修；三是大客户营销能力出色，轮胎行业中排名靠前的客户几近包揽，且持续成交量客观。

喜庆的销售战报中，也有很多潜在不和谐因素：销售大佬与资浅销售人员的业绩悬殊、大客户占有率日渐缩小、国外市场处在自然增长状态、新产品线贡献甚微。特别是前两个问题，是看得见的风险。几个销售大佬通过10多年的打拼，手中集聚了最为优质的客户，享受最为优惠的销售政策，后来的资浅销售人员只能去啃其他硬骨头。叶敦明发现：存量与增量之间的特殊化待遇，对于短时间内的保存量是有利的，可对于中长期的促增量就会矛盾丛生。这一波浪头眼看已经逝去，下一个潮头又该如何迎接呢？

2、咨询式培训的导入：销售游击战到阵地战的演练

个人主导的工业品销售方式，处在承包制与代理商的模糊区间内，可很多工业品企业还把它当作是直销制或者能人型分公司模式。说是直销，也有道理。厂家的销售代表直接面对终端客户，可是这个销售代表的个人利益占据了主导，而厂家的销售政策与营销策略很多时候与之违背。除了销售额不打折扣，其他一切都要礼让三分不止。营销一盘棋，走成了各自为阵与占山为王，营销体系难以形成，营销效率难以维系。投入产出过了平衡点之后，效益递减开始登台：任凭你多努力，就是不能取得销售额与销售利润的均衡发展。

叶敦明认为，这些功劳显赫的游击队长，必须分三步转正为军区司令员。第一步，销售能手转型管理能手，自己会干之后，还要教会团队成员会干。如此，降低了能人的销售占比，盘活成员销售力量。第二步，弱化存量，强化增量。要想不让销售大佬老是做花果山的孙猴子，就得带领他们走上增量的真经之路。在销售考核、提成比例上，偏重老客户的业绩增量、新客户开发数量与质量，多做事才能多拿钱。第三步，总部要构建营销体系平台，做好客户信息、增值方案、客户服务等营销支撑性工作，让新老销售人员分享客户、轻装上阵。进而，分部要构建营销交易平台，一线销售人员掌握总部资源的机动指挥权，适时抓住销售机会，打好一场场销售白刃战。

3、业绩持续改善现状：平凡的人成就不平凡的团队

家有能人，容易滋生家长制；企业靠能人，会形成长官制。叶敦明发现：当企业家这个长官难以全身、全心、全情地投入到企业运作实务中时，就会必然形成隐形长官制。企业利益部门化，部门利益能人化，能人利益强权化，各个小家的“乐园”，注定是企业这个大家的“失乐园”。

变通，是中国式企业短期超速发展的法宝。通，是通用法则，是商业原则，是人类公理与正义。变，必须是在完全遵循“通”的前提下的权变。而实际上，变通基本上是以牺牲企业经营原则、个人做人原则为代价的，如同犹大出卖耶稣，与撒旦做交易的人，必然是撒旦。等自己的企业做强了，要让尝尽甜头的撒旦成为天使，何等之难？更何况，他们还一直把自己当成世界的“主”。

平凡的人，可以成就不平凡的事业，只要有信仰。销售业绩，最多是信念；唯有被视为老生常谈的组织价值观与使命，才能算是组织信仰。叶敦明觉得：一个企业，可是说是被目标客户委托经营的实体，它的灵魂出自虔诚地满足客户的经营使命感。利润、财富，只是你荣耀了“客户之主”的奖赏，是客户赐予的，不能厚颜无耻地当作自己应得的。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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