第三，咨询服务考量标准的矛盾性。

咨询公司，常以为自己提供的是专业服务，自然喜欢从专业标准上进行自我评价。而专业的基础，则主要取材于美国咨询公司的范式。行业研究、案例积累、管理新思维、专有知识体系，是咨询公司对外传播的价值点。客观地说，除了应付客户服务的具体作业，还能有专门人员长期跟踪行业、专业研究的咨询公司，尚属凤毛麟角。在通用理论基础上，玩出一点自己的花头，进而标榜为专有工具和理论体系，也是不得已之举。

而客户企业，花钱买效果，则主要从企业经营的实际成果来考量咨询效果。管理咨询，只是客户企业经营的一个输入变量，尽管可以调动其他变量，却无论如何不能直接承担企业经营结果的。叶敦明说的直白一些，客户企业找咨询公司，不能指望能帮自个儿招到好媳妇、生儿子、还要包上清华大学。若是咨询公司如此神武，干嘛不直接经营实业呢？

除了双方的本位主义之外，叶敦明发现，客户企业自身战略目标的放卫星，也是双方成功合作的大障碍。客户企业的战略目标，不少时候都是内部雄心的人为化界定，与市场机会和资深能力难以匹配。咨询公司若不明就里、为了咨询费贸然接活，咨询服务一开始就走歪了道。

不少国内咨询公司，被客户或同行戏称为“首款公司”。一番成功的实力展示之后，咨询公司如愿以偿拿到客户咨询订单，可在首款支付之后的三个月内，客户就会觉得“上当了”。咨询公司当初卯足劲的承诺，如今一个个像泄了气的皮球，客户自然要讨个说法。自知是牛吹大了，咨询公司只能一走了之。花钱买罪受，何苦来哉？咨询服务的考量标准，始终是大多数国内咨询公司难以逾越的坎。

有些营销咨询公司，承诺咨询服务绩效跟销售业绩挂钩。故意抬高咨询收费总额，然后拿出一定比例高挂钩，这类似某些商场的低价促销阴谋。或者，干脆就不指望收到挂钩的咨询费，先抓到业务开张再说。叶敦明认为，此种玩法只能是谋生存的小型咨询公司的一个花招，不能作为主流咨询公司的价值标准。

管理咨询在面对国内客户企业时，往往会出现三个大问题：客户需求动机的不单纯、客户需求与业务时机的不对称、咨询服务考量标准的矛盾性。这三大难题，逼迫国内咨询公司重新审视自己的赢利模式，在客户需求满足和自我稳定发展之间，找到一条通道。叶敦明认为，咨询执行力，就是一条看得见的通道。

咨询圈内有一个“100-1＝0规则”，就是说，100分的咨询方案，缺少窗体顶端

窗体底端

执行力就等于0。当然，这个执行力的重心在于客户企业，而咨询公司要做的就是为特定的战略谋划一套适合客户企业的执行力体系。

“好的咨询方案是咨询公司与企业合作的结晶。一方面，在这种合作过程中，企业配合咨询公司提供相关资料，找出自己需要改善的地方，能有效地促进咨询公司更翔实地--了解企业的实际情况，制定更加贴切的方案。另一方面，参与方案的制订过程，也能使企业认识到这套方案的真正价值，能更有效地推动方案的执行。最高明的咨询师在做方案时，即使对这套方案成竹在胸，他也会极力诱导企业自己将方案做出来。”深圳市爱基投资咨询有限公司总经理刘爱基说。

有一种谦虚的说法，咨询顾问应该做的是把企业优秀的东西提炼出来，变成标准，让其持续发挥作用，再添加一些新的有价值的东西。让客户觉得战略是自己的，这不仅是咨询服务的一种谋略，更是一种姿态。叶敦明认为：为人做嫁衣，甘做衬托的绿叶，是咨询公司的美德。作为回报，咨询公司可以持续服务一家企业、吃透一个行业。

还有人说，管理咨询公司与企业的关系就像夫妻一样，需要知己知彼，相互理解支持，但不能走得太近，这个分寸的把握很重要。不过，叶敦明认为，这个远与近，是分为不同沟通层次的。近，要跟市场贴的近，看到客户看不到、看不深的操作点。远，战略要有远见，行业趋势和转折点、价值链新机会点，帮会客户赢得战略先机是关键。

无论如何，咨询执行力，不能变成了管理咨询公司的重头戏。一个企业上千人都无法搞掂的事，能指望3-5人咨询小组代劳吗？咨询的价值，如同啤酒的泡沫，促发畅饮美味。而且，国内制造业太实了，实的令人痛心，产品售价几乎等同于成本价。管理信息化、战略决策咨询化，是国内企业壮大研发、制造和品质实力之后，飞向更高的一对翅膀。

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