5、如何让客户选择我？　　　

　　赢得客户就像谈恋爱，自己要中意，对方也要投桃报李，讲的是你情我愿。工业企业的营销素养不高，市场调研的功夫下的又少，经常是从自己的单方面考虑目标客户。我都做得这么好了，难道客户还不认账吗？这是一种常见的客户选择心态。殊不知，客户对你的了解甚少，你的产品在他的企业运作中也许微不足道，更何况他们每天还得面对你的竞争者的骚扰。如何选择最合适的供应商，也是他们的苦恼之一。　　　

　　叶敦明在《工业企业赢利模式12问（上）》一文中，提到了客户偏好的概念。把握客户偏好，就像钻进铁扇公主肚子里的孙猴子，客户视角的认知突破、客户系统经济学的认知和满足，也同此理。你可以做一张简单的表格，列出客户最在意的3至5个偏好，分别给自己和最具威胁的竞争对手打分，然后就能看到总得分的排名情况。　　　

　　至于选择哪些客户进行打分排名，就要看你的产品结构了。有销量占比和利润占比两种方式，如果有精力的话，最好两种方式都用上，这样才能全面考量客户偏好，进而为新产品开发和产品结构调整，提供第一手可信的决策信息。　　　

　　如果仅仅限定在自己和对手的小圈子中，你还是不能看清客户的选择倾向性。多研究一下重点客户的行业变化、竞争结构、客户偏好变化、竞争方式等下游信息，你就会发现很多原本无法获知的东西。特别在这个网络日渐发达的社会，信息流动快、供求之间的信息对等度越来越高，传统的交易模式已经受到了根本上的冲击。变得慢，等于被动挨打，眼睁睁地看着好客户都跑到对手那边。　　　

　　前天，叶敦明跟一个营销界的朋友聊天，我们还简单探讨了一下工业品团购的事宜。比如限时、限量的拼单方式，比如在限定时间内的价格递增或递减的报价方式，还比如工业品供应商联盟促销的方式。工业企业的决策者们，不能被现有的方式给限定死，只知道在小圈子里小打小闹。你的客户很多时候变化的比你快，只有以快制快，方可求得一线发展机会。　　　

　　6、我的赢利模式是什么？　　　

　　赢利模式是个热词，尝够微利时代的企业家门，纷纷寻求规模之外的生财之道。赢利模式于是寄托了无数企业经营者的期望，以为只要找到适合自己的赢利模式，就能一劳永逸地发展下去。叶敦明之前写过10来篇关于工业企业赢利模式的文章，把目前常用的22种赢利模式缩减到11种，并分为基础赢利模式和创新赢利模式。我有一个观点，大部分工业企业必须从基础赢利模式开始，做好自己的产品质量和内部管理，然后在积极尝试创新赢利模式，寻求更大的利润空间和客户市场。　　　

　　客户和利润并重，客户的增长要以利润增长为目标，否则，臃肿的营业额只会带来巨亏。大润发超市，在国内的总店数、总营业面积、经营年限，都要比家乐福小了一截，但其2010年的营业额却超过了家乐福。后来者，并不一定就是落后者。而京东商城，4年增长27倍，营业额迅速做到100亿，但4%可怜的毛利背后，却是10%的净亏。几轮融资的来的近2亿美元，是以牺牲近一半的股权换来的，就这样白白浪费了。如果京东商城2011年能做到300亿营业额，不知道他们是否真的还要亏损30亿，这样的企业做得再大也还是没有活路！　　　

　　商业企业如此，工业企业何尝不是呢？不少工业企业也在迷恋于“融资—扩大规模—再融资”的烧钱循环，手上干的是融资上市的新活计，腿上走的还是规模制胜的老路子。社会资本投到他们的身上了，可发展的阳光并不一定同时跟随。也不一定，他们也许可以腾龙换鸟，把阳光留给自己，乌云却抛给了不明就里的中小投资者。　　　

　　好的工业企业，很多时候还不止一种赢利模式。比如ABB，他们采用的赢利模式就包括专业化模型、客户解决方案模型。除了常见的赢利模型之外，工业企业还可以创造符合自己特点的新模型。在创造之前，可以问自己三个问题：我所处的行业中，利润区是如何分布的？获利能力最强的公司是哪些？他们凭什么获利？而且，在制定了自己的赢利模型之后，还需要中高层团队的认同，共同的目标、坚定的决心、合拍的步调，是赢利模式从虚拟设定到开花结果的三个要件。

　　7、我当前的企业设计是什么？　　　

　　有了明确的客户认知、赢利模式之后，经营战略就可以进一步落实到四个要素上，它们包括：客户选择、价值获取、战略控制和业务范围。客户选择，就是你希望为哪些客户提供服务。价值获取，即利润产生的源头和方式。战略控制，是指赢得客户的营销努力和抵制对手打击的防御措施。业务范围，自然是指公司的产品线和服务方案等价值载体。　　　

　　企业设计的四个要素，并不是简单的平铺直叙。客户选择和价值获取，是营销战略的核心，决定了整体经营战略的方向。战略控制，必须包括打击力和抗打击力，如同一场拳击赛，不能老想着打到别人，还要防止被别人打倒。业务范围，之所以放在最后面，就是因为产品和服务是实现客户价值的载体，必须服务于明确的客户类型和价值呈现方式。工业品营销，就是要打破以现有产品和服务规划战略的机械主义，客户最需要什么，我们就要迅速地调整自己，有求必应。　　　

　　一个好的企业设计，必须要具备三个特征。第一，要比竞争对手更好地满足目标客户的需求偏好；第二，各要素协调一致，互相补强，没有明显的短板；第三，与企业的经营风格、企业文化和资源调整能力匹配，为强大的执行力做好铺垫。　　　

　　企业战略设计的开展，需要集思广益。常用的头脑风暴、德尔菲专家法，可以积极尝试。另外，行业外的经营案例也可以有选择地加以研究，与有见识、有经营头脑的咨询师建立合作关系，也是一条低成本的解决之道。叶敦明认为，工业企业的营销方案，必须建立在战略简要、易行、有力的基础上，战线不能拉得过长，否则浅薄的营销素养就会成了拦路虎。　　　

　　8、我真正的竞争对手是谁？　　　

　　二十多年前，迈克尔波特就高瞻远瞩地告诫我们，一定要注意替代品、新进入者等隐形竞争者，战略眼光要从现单个产业的竞争结构移入到更为开阔的社会经济中。根据叶敦明的观察，工业企业的决策者一般都过于沉浸在自己的小圈子中，习惯街坊邻居似的亲密接触，对于其他行业和关联方的兴趣不大，以专业人士自居者并不在少数。　　　

　　有人说过，卖汽车的必须要与买珠宝的竞争，本来八竿子打不上的两种产品，其实都在争抢同一个客户的钱包。同样道理，工业企业客户的预算也是在被不同的采购项目所争夺，客户在某些地方大手大脚，就意味着其它地方节衣缩食。　　　

　　有一种叫做“雷达图”的作业工具，有助于工业企业搞清楚自己的真正竞争对手。以纵轴、横轴的方式，画出四个象限，再用四个同心圆圈标注竞争状态的远近，然后把不同竞争优势的对手分别填写与四个象限内，这样就能得到你看得见的竞争对手名单了。再往后，换成你客户的视角，再从头做一遍，把他们的清单与自己的对照一下，就可以发现那些极具威胁的“潜伏着”。　　　

　　不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层！习惯于踱步于自己势力范围的工业企业决策者们，要有一双善于审视自己的眼睛。要知道，再好的枪，若是找不着靶心，也都是白搭。现实客户、期望客户、潜在客户、必争客户、鸡肋客户、基础客户，这么多看似相同的名词，其实就在勾画出不同的客户选择与企业经营战略。　　　

　　工业企业赢利模式的12个问题，目前已经提出了8个。最后4个问题是：竞争对手什么样的企业设计，最让你害怕？我的企业战略设计有没有余量？我的战略控制手段是什么？我的公司价值如何？

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