销售经理的成长环境，一个是自我的内心历练，另一个就是公司用人的大环境。赵经理所在的这家企业，中高层管理充满了创业的激情，而且也都有着同行大企业的“中层打工经验”，适合于自我定位清晰、职业发展规划良好的“创业人”，而期望规范有序、责权利清晰的“职业经理人”，就会感到无所适从，搞不好就会牢骚满腹。赵经理自身的问题之一，就是在度过了创业的激情期之后，公司决策者并没有制定针对性的管理制度，而是仍然把他当成是创业队伍中的一员。

　　用人环境也是企业文化的重要组成部分，是一种人与人之间形成的气场，也许外人一时半会感觉不到，而置身其中的员工就会像呼吸空气一样感受着企业文化。大企业的文化靠制度，而创业期的小企业则需要老板来定调性。老板的人格，就成了企业文化的主基因。这家工业企业的领军人高总，在国内同行业最大的一家企业，做过10多年的生产管理、售后服务和销售管理工作，作风踏实，为人诚恳，聪明好学，不善言辞。假设你是他的属下，某一天莫名其妙地对高总发了一通牢骚。这时，高总就会很冷静地让你说完，也不当场问你发牢骚的原因，而是先检查一下自己有没有什么对不住你的。即使是你故意的，他也会等着你自己化解，并不急着找你论个是非短长。

　　年纪不大的高总，颇有长者之风。在自主权、情面等方面，总是给人以宽松的环境，他喜欢做一个扛大旗的引领者，而不是一个手持钢鞭的督促着。宽即柔，柔中带刚有力，宽严并济也才有效。通过赵经理的辞职，高总也需要反思一下公司用人的失误之处。在此，叶敦明试着为他点破一二，从用人理念、岗位设置，再到考核制度，你也不妨反思一下自己企业的用人环境和用人制度。　　　

　　第一，高总的用人理念，宽厚有余，管控不足。

　　高总的特点就是一个字：悟。他靠着自己的耐心和悟性，把自己从一个大公司的销售经理，锻造成一家工业企业的创始人，其中的甘苦一定不少，可他很少向人吐露。因为，他也希望自己的同仁，能够在管理岗位上多思、多行、多悟。还真幸运，他的管理团队大多也是悟性较高的人。但并不是所有人都有悟性的，现代员工的经济型和社会性，是交融并举、错综复杂的。所以，单让人自己去悟，硬性约束就会很少，容易患上理念明确、管控不力的“眼高手低病”。

　　好学，也是高总的个性特征之一。他希望别人像自己一样好学，但没有建立组织学习机制。组织化学习，有时可以是一个看似随便的场合，比如不少企业尝试午餐会，大家边吃边聊。看似随意的聊天会，只要坚持下去，就会形成一种惯例，管理就是一种约定俗成的凝聚力。还有，叶敦明再给工业企业做战略、营销咨询服务时，有意开展一种高层战略研讨会，每个月抽出1-2天，事前把议题布置给每个高层人员，大家又准备地参加这个研讨会。每一次，都会产生一些令人兴奋的新思路，蕴藏在个人脑中的点子，被激发出来，经过大家的共同探讨，形成了具有很强杀伤力的竞争武器。再者，咨询式培训课程，也能让公司管理者的智慧迸发、共享。咨询式培训，要与企业战略发展、营销困难、管理要点等务实议题结合起来，视野开阔、想法务实、行动有力，是咨询式培训的三个要点。

　　创业期的工业企业，都希望中高层管理者有一定的行业经验。特别是工业品销售经理，行业信息不透明，只有靠着摸爬滚打才能感悟到销售之道。但也不要因此夸大行业经验的价值。就拿这家工业企业来说，其生产部的魏经理，之前一直在一家500强食品企业从事生产管理，靠着自己的努力和执着，他只用了半年就基本掌握了其中的诀窍，而今做的比行业内老资格还要出色。销售经理同样如此，赵经理就是个反面教训。他的经验制约了新思路，老牛拉破车的职业杯具也就因此酿成。而且，这家工业企业的外销经理、销售内勤，这三个得力的女将，之前都没有任何行业经验。再好的经验，都比不上好学和钻研。用人，要看其里。

　　每个老板，都会有这样一个梦想：哪一天，我的中高层队伍成熟了，我就可以抽身而出，做做自己想做的事情，企业管理只要抓抓大事就可以了。要想做到，就须把握好授权与监督的分寸。创业期的元老，靠激情；成长期的伙伴，靠事业。成熟期的队伍，则需要机制。2011年，高总必须着手内部股份化了，把激情融合到事业中，创业元老才能为所有员工树立可学习的榜样。企业的创业激情就会传染给更多的后来者，年轻的基因也就得以持续传承下去。

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