3、顾问式销售体系的有效建立

　　冷却塔的使用频次，南方要明显大于北方。而该企业的主战场，却反其道而行之，主要集中在东北、西北地区。这些地方的消费主力军，又是一些老牌的国营企业。因为经销商依赖于自己的人际关系，就一步步地将错就错，把次要当成主要市场来经营了。

　　南方地区的消费主力军，应该是活跃度很高的民营企业。他们注重实际节能效果，对技术方案的细节十分关注，而且无电化改造不能影响到了现有的生产运营，选择适当的介入和实施时机，也能为客户节省不少费用。如此一来，传统的游击型经销商就显得力不从心了。必须建立一个顾问式销售队伍，才能将目前“闲散”的30多人的销售队伍给利用起来。

　　顾问式销售体系，是工业企业从产品销售跃升到方案提供的重要一步。从基本层面讲，供应商的销售人员能够教会经销商如何导购、如何签订业务、如何开展二次销售。经销商虽然有很多在行业内打拼了数年，对产品和客户有一定的了解，但由于自身文化水平和钻研态度的局限性，销售技巧常年不更新，不管什么新的产品和技术方案，在他们口中都是照葫芦画瓢。导购缺少诱惑力，对于新品牌而言，就极为不利。经销商就会依照客户的认知和接受度，把主要精力放在知名品牌的推荐上，因为这样比较保险，成交率会更高一些。

　　导购能力上去之后，终端经营力也需提高。决胜在终端，已经成了日用消费品的主导战术。终端拦截、密集促销、展位争夺、卖场广告，颠覆了广告开局、终端跟进的常规局面，预算更多地倾向于终端促销了。顾客购买，就是品牌最佳的沟通效果，成了日用消费供应商的共识。工业品营销，目前还把千斤重担落在人员销售，客情力、导购力、维护力，是销售人员做好业务的三件武器。叶敦明认为，工业品销售需要“人际力+道具力”。客户来到店面，除了极少数指名直接购买之外，其他的都需要比对一番，然后才有可能进行选择，没有满意的选择，则会转身去另外一家店面。来了潜在客户，就要留住他，因此店面就需要有黏着度。

　　像施奈德、正泰、博世等品牌的终端店面，从陈列、品牌展示、导购人员形象、服务措施和流程，都给客户耳目一新的感觉。即使他们不是知名品牌，客户也有可能进店观看一番的，销售机会就会跟着进门的。叶敦明曾经帮助快可美等工业企业建立4S店终端销售模式，对于新产品、新品牌的销售力提升，起到了不小的作用。而且，凡事讲求领先，在众多工业品品牌尚未发力终端时，终端投入费用相对较低，而产出效果则会相对较大，合算的很。

　　有了导购和终端形象力之后，顾问式销售体系的第三步，就会晋升到区域化营销阶段。工业品的区域化营销，目前还只是总经销、办事处或者分公司的形式主义，并没有把公司品牌与区域品牌互动起来。借着公司品牌的余威，在各自的区域上全身心地投入到销售既有产品和方案。然而，很多工业品需要提供定制化方案，包括产品性能的改变、系统的针对性等，需要对客户企业进行更多的了解和沟通。而区域化营销，除了在本地进行品牌宣传、展示、售后等常规动作之外，就需要深度介入到客户购买流程中，把客户信息及时反馈给公司，再把公司的方案优化传递给客户。提供最具竞争力的产品方案给客户，是区域化营销的精髓。做到了这一步，客户的新订单就会从新购转化为修订重购或者直接重购，销售有了源头，业务自然越来越好，区域化营销先苦后甜，工业品品牌也就逐个扎根了。

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