第二，销售推广被动。该企业有近30名销售人员，一年之内独立做成业务的只有区区6-7人。这只庞大的销售大军，沦为了经销商的信息员、跑腿员、跑帐员。而经销商做的是无本买卖，拿到当地客户需求信息之后，就会通过人脉展开公关运动。搞定客户企业负责人之后，也就顺势签订合同，然后就在预付款中拿到属于自己的第一笔业务费。这笔费用基本上可以抵消所有的公关成本，之后的二次回款的分成，则成了经销商的纯利润。更有甚者，经销商还觉得不满足，通过制造各种“小麻烦”，要求供应商多提供一些“活动经费”。由于经销商掌握了客户关系的命脉，供应商不得不就范。

　　第三，二次销售被动。客户企业一般都会有好几个冷却塔，第一个冷却塔改造会很谨慎，而之后的改造业务就会水到渠成。省电的好处，改造风险的可控，都会增强客户的需求信心。问题是，冷却塔改造的技术差异性非常小、方案本身的不透明，二次改造基本上可通用竞争对手的技术方案。这下就麻烦了！由于该企业与客户之间的信息不对称，经销商就会偷梁换柱，二次销售时选择另外一家供应商。怨大了。第一次销售不赚钱，二次销售主动权还在经销商手中，销售做到这个份上，也就只要束手就擒了。

　　穷则思变。创新技术方案的高利润，却被懒散的经销商坐享其成，该企业无论如何也不甘心。那他们是如何采取变招的呢？采用直销为主、品牌拉动的双重效应，扭转目前的被动销售局面。愿望是好的，目标也是不错的，但他们的做法还是老套的。直销方面，大力培养业务的推销能力、提高绩效奖金、划片区包干等方式，这些传统的销售手段，是建立在市场成熟、需求明确、网络密集的前提之下，而这些则与该企业的销售现状相差很大。另外，品牌拉动的战略思维不清晰，只是模糊地觉得应该投一些广告了，具体措施也就是百度关键词推广、行业网站和展会。信息传播对象主要为技术人员和中层管理者，很难进入到管理层的视线。这样的销售和品牌推广，不能形成直接的销售力，一番折腾之后，还不得不依赖经销商的人脉关系。

　　最大的问题还不是这两个。客户如何从被动需求，到主动需求，才是该企业营销战略的首要问题。而被动需求的瓶颈则在于客户价值的不显性，被动销售的破局之举，必须要切中客户价值的显性问题。被动销售，主观上是因为战略思维落后，导致旧瓶装新酒；客观上是客户购买风险、供应商单打独斗，没有形成价值链营销的共赢局面。

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