战略，源自于战争术语，是对阵双方运筹帷幄的制胜法宝。孙子兵法，是全世界最为经典的战略分析工具，而《战争论》则是现代企业战略的直接范本。美国是二战的最大受益者，他们把军事上的优势，又顺势转化为货币、企业经营等方面的优势，至今60余载，战略领先的地位还是无人能够撼动。而中国人，在战略上也是一个最大的输出国，以小博大的“现代游击战”，成了中国自己经济高速增长的重要秘诀，其福音还会普照第三世界诸国。立足自身优势，善于借力打力，集中精力打歼灭战，都是中国式战略的精髓。

迈克尔·波特，被尊为产业竞争学之父，其成名作就是《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》等战略三部曲，他首次提出了成本领先、聚焦和差异化等三种战略，让很多企业经营者豁然开朗：战略原来是可以后天学习、集体修炼的。企业竞争，也得以从简单的资源消耗战抽身而出，一个再小的企业，都可以动用有限的实体资源和无限的智力资源，经营着自己的可控制式发展。战略，从此不再是大企业的专利。 

国内的工业企业是一个主流群体，占据国内第一、第二产业的大部分，也是国内GDP数字和经济质量持续发展的重要内在支撑。工业企业的战略能力，完全牵涉到了国家竞争力，值得工业企业的管理层倾尽心血，在塑造企业自我发展的同时，也在打造着民族制造业的未来。

战略意识有了之后，还需要战略方法。工业品行业的信息透明度低，战略分析很容就会夹杂着不少感性成分，而且在相当一段时间内，国内的工业企业竞争也处于较低水平，大家对行业整体趋势和战略选择，都处在不自觉的被动状态。花上很多时间、经费，把行业趋势和现有竞争结构搞--搞清楚，是上选。可对于经费有限的中小工业企业而言，就只能依靠实用、高效的战略分析方法了，从有限的信息中去伪存真、深入挖掘，从而为自己的企业找到一条可持续发展的战略之路。 

之前，叶敦明经常使用一种较为简单的战略分析步骤，围绕着企业战略设计，把工业企业的客户选择、价值获取、战略控制和业务范围这四个要素，置于战略构思的核心位置。以企业战略设计涵盖工业企业战略的主体，有几个看得见的好处。第一，从营销角度出发勾画战略，特别适合大多数营销问题突出的工业企业；第二，企业战略设计四要素，简单明晰，可执行性很强；第三，结构化思维方式，比较适合相对理性、逻辑性强的工业企业管理层。  

企业战略设计的四个要素确定之后，一个工业企业战略也就基本形成。且慢，四要素的形成，会不会有太多的主观因素呢？还有没有其他什么办法，可以从另外一个侧面加以检验，以使四要素能够做到尽可能的客观理性呢？所以，叶敦明在此应用了与四要素平行而又交叉的赢利模式五要素，它们包括：利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家。若与企业战略设计的四个要素对比的话，利润源与客户选择对应、利润点与业务范围对应、利润杠杆与价值获取对应、利润屏障与战略控制对应。而剩下的一个利润家，似乎是价值获取的一个补充议题，但也可以从更为宏观的价值链角度，审视企业赢利模式的源头，超越企业的单体经营，去寻求各种合作共赢的战略机会。

企业战略设计的四个要素，经过赢利模式的五个要素的检验之后，解构性的思考就需要整合的赢利模式来落脚了。叶敦明把工业企业的赢利模式先分成两个大类：基础赢利模式、创新赢利模式，其目的就是让工业企业能够循序渐进地学习和应用赢利模式。基础赢利模式包括：产品金字塔模型、基础产品模型、多种成本模型、专业化利润模型和地区领先模型；创新赢利模式包括：品牌模型、速度模型、创业家模型、价值链模型和行业标准模型。四要素组合之后，基本上可以找到与自己匹配的具体赢利模式，从而把企业战略加以固化，增强企业内部的理解贯彻的效率。

但这个工业企业战略的“三环模型”，在实践应用多次之后，叶敦明就发现了几个烦人的问题。首先，上来就把战略解构成四个要素，从具体的变量设定和组合中，寻找战略的出路。虽然方便分析和使用，但总有缺少源头的感觉。其次，企业战略设计四要素与赢利模式五要素，虽有互为校验的作用，但重合度高，有时弄得客户企业晕头转向。最后，工业企业的战略是一个延续性的扬弃过程，没有了对现有战略的反思，未来的战略容易听起来兴奋、用起来就会脱节。

营销最讲求实战，不好用的战略分析工具，就必须加以改进。先总后分，解构性的分析就有了出处，方向上就会没有问题。这个“总”就是波特的三种战略选择。成本领先、聚焦和差异化战略，囊括了绝大多数战略可能性。美中不足的是，为数不少的工业企业管理层，甚至是营销咨询的专业人士，对这三种战略类型的认知还比较肤浅。就那成本领先来说，很多人认为国内企业之所以低利润、弱品牌，就是因为走的是成本领先的错误之路。然而，若是除去低工资、高退税、低环境成本等因素，就连那些屡屡被告倾销的国内工业企业，在成本上也没有多少优势可言。低价格的背后，并不自动意味着低成本，低利润就是必然的结局。 

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