1、企业营销战略诊断，大客户营销的第一步

工业企业战略制定有两个明显的错误倾向，一个是关注行业发展格局和变化态势，但不清楚何时会发生重大转折，反映到企业具体战略上就会出现面面俱到、毫无重点的空洞局面；另一个则是过于关注竞争对手的一举一动，从而陷入到亦步亦趋的被动竞争局面，没有特色的战略举措常常导致资源消耗战，致使企业发展走向低效之路。

看一个企业的营销战略是否正确有效，最主要的是评估它有没有把企业资源和特长发挥的淋漓精致，更先进的战略还会在发展中吸纳新的资源、塑造新的竞争优势，从而达到之前不能想象的战略高度和冲击力。具体的评估办法主要包括纵向的时间对比、横向的行业标杆企业对比以及垂直的经销商评价和大客户反馈。评估周期以一个季度为单位，评估标准则是质化和量化结合方式，防止战略性评估落入到单一销量评估的桎梏之中。

作为企业营销战略的重头戏，大客户营销，与其说是一个销售管理的范畴，不如说是一种管理哲学的思辨过程。

首先，要赢得大客户的青睐，就要从心底乐意地去了解和熟悉大客户的决策流程，这是比较功利的做法，再往深层次发展一步，还要设身处地地思考大客户公司运营流程节奏和效率，尽最大努力让自己变成客户的“自己人”。当你具备了大客户的思维方式，大客户也就会主动地了解你的优势和实力，成交机会要比纯业务方式大很多。

还有，大客户的“大”需要从多个角度理解，要与企业整体战略以及区域发展策略相呼应，切莫一味地贪大求洋，掉进无法预期的大客户营销沼泽地。单次成交数量大，当然是可遇不可求的发展机会，但要看这是否建立在价格狂降、服务要求高、付款周期漫长等火山口之上；有些客户初期虽然成交额小，但企业需要分析其后期的购买量是否具有加速度效应，往往开始的小是因处在测试阶段，等客户顺利启动市场之后，习惯性的成交量就会大的惊人；客户在行业影响的“大”，则是一个工业企业实现行业发展战略目标的最佳开门砖，暂时“牺牲”一下既得利益，将会赢得竞争对手无法企及的先发优势。

而在销售策略的长短期、销量与利润的矛盾处理方面，大多数销售管理人员常常感到心有余而力不足。销售是一个极为重视最终结果的工作，过程再美、再有故事，都不敌结果的话语权。纵使高层管理体察民情，也不能接受糟糕的销售业绩，毕竟整个公司的命运都牵扯在这些数据上。很多销售总监都承认，只有在年底任务提前完成的那一小段光阴里，才能体会到销售工作的美妙，才会有心思考虑一下整体策略的得失、人才培养计划以及来年的销售计划和战略部署。更多的时候，他们都处在疲于奔命的消防员状态，因为只有补好现实的漏洞、涉险过关，才有资格谈论下一步。

以上种种告诉我们，想做好大客户营销，必须对企业的营销战略与销售策略进行全面排查与诊断。诊断是对企业的营销活力的把脉，一般分为外部诊断和内部诊断。外部诊断是站在经营环境的客观角度，评估公司营销战略和销售策略是否符合很好地把握住发展趋势。外部诊断的方法主要有PEST、五力竞争模型、行业演变四种轨迹、标杆法、价值链分析等。

PEST是政治、经济、社会和科技的英文缩写，是宏观经济的整体解读，可以拓展企业经营者的战略视野，把企业个体与社会大集体有机联系在一起，但若功力不够，则会患上企业战略贪大求全的“肤浅症”。五力竞争模式的价值在于明晰竞争力磁场中的各种力量来源，很多管理者都喜欢这种精干的阐述方式，但其缺点是不能确定导致行业转折的主导力量的具体组合。

行业演变四种轨迹，则能很好地确定特定行业发展的具体阶段、经营要素特征、核心资产有效性、核心竞争活动的可持续性，从而为企业战略制定提供了详尽的参--考因素，帮助企业避开投资陷阱，抢先抓住行业转变带来的新机遇。标杆法是瞄准龙头企业，解析行业经营优先要素，并通过雷达图等具体方式呈现自己的长板和短板，利于企业改进。价值链分析法，则是把上下游合作伙伴纳入到价值创造的整体环节，帮助企业以自身战略为核心，重组价值链关键环节，扩展核心竞争力。

营销战略和销售策略调整，是在对企业营销经营全面体检之后，为执行不力的大客户营销策略找到正确有效的调整方案。大客户营销策略往往是牵一发而动全身，若没有周密的分析与评估，是不能贸然而动的。大客户营销策略的基础和源头，是企业整体营销战略和销售策略，两者的从属关系和交叉互动性需要企业营销人员高度重视，避免现实中“司空见惯”的本末倒置现象发生在自己身上。

2、组织类型和目标考核的“三三”制，大客户组织建设和管理的基石

在明确大客户营销战略之后，企业就应该着手设置大客户组织机构，制定流程管理规范了。战略的有效性，与组织执行力关系密切，而组织执行力则是由组织设置和管理规范制定的科学性所决定的。

大客户组织一般有临时小组、常设小组和大客户部等三种形式。临时小组的领头人，通常是公司高管、销售总监等资深人士担当，他们是在销售人员打好前站的基础上闪亮登场的，通常扮演者圣人型的超级销售员；常设小组，是公司销售部门的一个分支，直接归由销售总监领导，由经验丰富、人际关系熟练的销售高手主管，小组人多在3-5人，主要锁定特定客户或行业，他们共享销售部门其他人员的业务信息，而将潜在大客户挑选出来单独操作；大客户部则是在公司基础业务稳定之后，挑选出精干的业务人员组成，形成相对独立的业务运作机制，他们负责现有的大客户服务和潜在大客户开发，自主决策权的范围更大一些。

无论大客户组织形式如何，他们都要与常规销售组织协调发展，形成销售的协同效应。信息共享平台、精通业务管理的销售总监、公司决策层的支持、主要部门负责人的客户服务意识、跨部门团队的创造性文化，都是协同效应的前提因素，也是大客户营销战略成败的关键。

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