2、主业举棋不定，有组织无纪律——贸易转实业的品牌困惑

几个月前，应西北一家有名的Z农牧产品集团公司陈总的邀请，我和我的团队首次踏上黄土高原，进行了一次为期4天的企业访谈。

这家公司当年非常火红，从机电贸易起家，生意做遍全省和周边地区，紧接着抓住了当地的牛羊肉屠宰机会，迅速地扩大了企业规模，同时经营起了一家星级酒店。短短5年内，陈总的企业就成为了一家西北地区小有名气的跨界经营的工贸集团公司。然而，本次拜访中我们发现了一些问题，这些问题也一直困扰着陈总。

首先，公司当初的主营业务现在是一落千丈，销量严重下滑，利润率也缩水很多。机电销售模式这几年已经从单纯的销售，走向了服务先导的综合模式，利润中心随之转移。而一直顺风顺水的屠宰业务，因为外贸出口不景气的原因，丢失了很多市场，且由于缺乏品牌和销售渠道的积累，无法在短期内达成内销。

 其次，Z公司前几年储备了两个项目，一款特色果酒和一系列农特产品的收购、加工和包装项目，预备将自己打造成西北地区农业产业化大型集团公司。前期的项目投入工作红红火后，但由于种种原因，这两个项目最终不了了之。

再次，Z公司曾大量招兵买马，迅速构建起了几个子公司的组织架构。为了防止自己过分干预，陈总特地制定了子公司总经理授权制度。除了出纳归自己直管之外，其他都采取大尺度的放权方式。不成想，半年之后，问题出来了，营销费用增长很快，然而销售额和利润额却与之背道而驰。看上去可以赚钱的项目，现在都是处在亏损的状态，更为烦心的是，当初雄心勃勃、信誓旦旦的总经理们，而今也是失去了锐气，点束手无策。销售出大问题了，而且暂时无解！

就其原因，我们认为大致可以分成几块：

第一，在主业务上举棋不定。善于抓住机会，是民营企业的本能。船小好调头，机会导向的模式更适合贸易公司，而且还应该是“轻管理”型的交易式做法。而实业运作是需要周期的，在一个实体还没有做起之前，就急于去做另外几个实业，人才、资源和关注度都不够，看上去很美的事业，往往就会中途而废。所谓机会，本身也是有机会成本的。

第二，充分授权。虽然是家族企业，陈总却倾向于授权管理，用人不疑、疑人不用的味道较浓。本来这是个好事，但由于该公司的职业经理人制度没有成形，对聘用的高级经理没有很好的授权-监控-改善措施。同时，外来人员与本地人员在文化观念、职业素质方面有很大差异，配合起来还是有相当难度的。授权，怎样么才能收放自如呢？

第三，营销管理组织无计划。在事业格局没有成型的情况下，大量招进的员工没有多少事干，起初的热情很快就会褪去，剩下的是等待的无奈。公司应该把战略格局规划清楚，先启用精干的管理团队，在业务运作实质性增长之后，相继招入合适的人才，逐步补齐每个空挡，保证整个管理链条平稳顺畅。否则，目的性不强的“储备”人才将导致人进来了、事请没有安排好的尴尬局面。人若是在空转，随之而来的就是牢骚、失望和不稳定，反倒是给管理者增添了额外的负担。

 一个民营企业，在面对“很多”机会的时候，应该花时间琢磨清楚机会的类型。有的机会属于市场型，这个需要一定周期、耐心和管理投入；有的机会则属于交易型，这需要准确的判断和迅速的反应能力；而有的机会属于投资型，这需要资本运作和对管理团队遥控能力。不是所有机会都是可以抓住的，很多时候都像狗熊掰棒子，眼瞅着机会越来越好，结果手中留下的总是空空如也。对于这些燥进的企业家，也许到可以温习一下这句谚语：双鸟在林，不如一鸟在手。

拥有自有品牌，是一件值得自豪的事情，但要让品牌壮大起来、为企业谋取更多的市场利益，则是一件成功率极低、辛劳度极高的残酷游戏。那么，从交易导向到品牌驱动的企业转型，其难点在哪儿呢？

第一，战略意识与决心的缺失。像珠宝加工企业的曹总，明显缺少战略意识，刚刚尝到小规模的直销带来的单品高利润的甜头后，口头上的大品牌战略就被暂时性遗忘了。结果，短暂的春天过后，企业又面临寒冬的威胁。而陈总呢，但在多次遭遇挫折之后，战略决心开始动摇，公司主业迟迟不敢确定，而且很可能还是不得不返回到熟悉的贸易式经营，品牌营销只能无限期地搁浅下来。

第二，组织运作机制不协调。这两个企业都有一个通病，企业缺少得力的中层管理团队，在产品创新研发、定制化柔性化生产、品牌营销管理、售后服务等方面，不能形成完整的顾客价值链，导致战略制定与组织运行的脱节，最后也就是雷声大、雨点小。

第三，品牌营销的操盘能力薄弱。两家企业都请了不错的营销咨询公司，老板也非常支持创新的营销战略和品牌策略，但由于没有专门的企划或营销部门的有效对接，很多好的策划都停留在纸面上，致使落实到终端合作和顾客购买上的最后一击绵软无力。

其实，我认为，从贸易到营销的转型，只能是有资源、有战略的企业的首选，更多的企业则应该选择价值链的某个环节集中突破。奉劝处在转型中的企业家们，不仅要有二次创业之志，更要有洞察赢利模式的智慧，没有造好船，就盲目地投身到市场营销的滚滚洪流中，其结果可想而知。

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