以人为本由于保护了本位主义引发了大量的利益冲突，我们提出的解决路径是"以价值观为本"。

在以价值观为本的理念下，企业内部会形成这样一种氛围：每个人的能力得到最大限度的发挥，价值得到实现。员工们在心理上接受"能者上、平者让、庸者下"，这样才能够实现企业的目标：满足股东、员工、社会三者的利益。这会给经营者一个理由，使他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，实现从"意气管理"到"理性管理"，也就是实现从"经验管理"向"科学管理"，再向"文化管理"转化。

清华大学经济管理学院的张德教授提出企业管理发展到现在历经了三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。

在泰勒出现之前是经验管理阶段（1769～1910年），那个时候人管人，老板不知道员工能够干多少活，员工自己也不知道能出多少力，因此老板靠饥饿和惩罚迫使员工干活。

泰勒的出现建立了一些规章制度，按照人的特点进行分工并且在事前做出计划，之后美国人就按科学管理来管理企业（1910～1980年）。

但是后来令美国人惊奇的是日本企业崛起了，其产品源源不断运向欧美，日本人的做法使美国人惊讶，美国人怀疑日本人有什么秘密武器，能够造出这些优质低价的产品。美国人到日本去研究，研究以后发现日本的工人工作很投入、很认真，下班还在研究企业的质量管理。美国学者把这种自我管理方式叫做文化管理，从此提出企业文化的概念（1980年至今）。在文化管理的企业里员工自己管自己，自我激励。所以从1980年以后，文化管理开始为越来越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想以后人们就会自我控制、自我管理。

实际上，一个企业本身的发展也历经三个阶段的管理：经验管理、科学管理、文化管理。管理思想的实质是对价值观进行管理，因为思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。

经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野之内，企业管理靠人治就能够实现。在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设， 认为人性本恶、天生懒惰、不喜欢承担责任、被动，持这种观点的管理者采用的激励方式是以外在激励为主，是"胡萝卜加大棒"策略，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。

科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理员工。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励促使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按照企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动， 管理的内容是员工的行为。

文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情、积极向上的，喜欢接受挑战、愿意发挥主观能动性。这时企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。

文化管理阶段并不是完全独立于经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人们更加重视自我价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。

建起基于长远发展并根植于价值观的企业文化，是企业建基百年的秘密。百年企业是什么造就出来的，什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工，这些每天都在变化。是文化，是看不见的文化渗透着每一个环节，使企业获得了一个又一个暂时的竞争优势，不断累积形成了优势的可持续性。在市场上表现出来的就是拥有核心竞争力。所以人们提出文化是核心竞争力，有了这种文化就可以不断推出新的技术、推出新的产品。

企业文化的核心是价值观，考虑到文化的边界很难界定，因此，可以这样理解，文化管理的核心是价值管理。

换个视角看以人为本，根据对中国企业实践的提炼，我们认为组织当中以人为本的实质是以组织的价值观为本，以人为本不是养人，是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。

在企业的管理者树立了以价值观为本的理念之后，这种现象就很好解释了。离开企业的人，是与企业的价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员，吸收那些个人需要能通过在组织中的工作得到满足的雇员。

没有文化的企业是个沙漠，企业需要缔造基于核心价值观的文化。

美国沃顿商学院的豪斯教授等人研究发现，领导行为和特征有效性的判断结论背后，隐含的是人们对各种价值观优劣的判断。如果抛开技术、资源与企业战术技巧等因素，人类所共享的价值观准确预示了全球公认的领导行为与特征，大家都摒弃的价值观则预示了无效和不受欢迎的领导行为与特征。社会文化价值对领导有效性的成功预测，激发了豪斯等人深入研究的兴趣。豪斯等人认为，从社会大环境来看，社会文化价值观不仅影响领导行为、领导风格的选择，而且包含了下属对领导者的行为、品德、成就等的期待。从企业小环境来看，企业领导者个人价值观能对企业文化和员工价值观产生巨大的影响，甚至能改变下属价值观，产生强有力的凝聚效应。

在这些结论的基础上，豪斯等人于1996年提出了基于价值观的领导学理论。这个理论的基本思想是：持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。

在全球领导力研究的基础上，归纳提炼出了基于价值观领导的核心特征，这些特征是全球范围内各种文化都认可的，包括：人格完整、高瞻远瞩、自信、信任下属、善于启发、鼓舞人心、魅力影响、有效管理技巧等八项核心领导行为与特征。

价值观型领导理论更侧重对员工的关心，不把人当成工具，注重运用民主方法调动下属的积极性并发挥他们的主观能动性。

以价值观为本的领导能实现：下属对领导者、对集体愿景规划以及对集体有着高度一致的强烈认同感；使集体及领导的愿景成为追随者内在意识的一部分；激发追随者为实现集体愿景而努力工作的热情；追随者能够自觉地在本职工作以外为集体做出重大自我牺牲和额外付出。

真正的领导发生在精神层面的接触，而价值观的高度认同才是精神层面的共鸣。

以价值观为本能够解释以下几个问题：

第一，以人为本究竟以谁为本。

第二，人情管理的弊端如何克服。

第三，为什么人才会流失。

第四，逆反问题如何解决。

吴维库

扩展阅读

版权声明：