“我现在已经恢复12小时的工作制了。”新年第一天凌晨，王殿甫在北京下榻的酒店接受了《中国企业家》的专访。拜访主要客户及重要的渠道合作伙伴，在各大商场签名售机是他此行的主要任务。此时距离“黄宏生事件”已经过去整整一个月。

　　2000年转做电子协会工作以来，王殿甫的生活颇为安逸。此次空降创维CEO，王殿甫坦言压力非同小可，每天都要面对来自香港的会计师、律师等各方人士，“刚开始几天每天工作近20小时。”

　　被廉政公署调查并停牌后，维持当前业务的稳定、提高公司公信力是创维的当务之急。当最为熟悉创维运作的张学斌被委以稳定创维核心的彩电业务的重任，以“站住阵脚”，新CEO王殿甫就理所当然地被推到了前台。

　　据张学斌介绍，当初对于CEO的选择，必须具备三大条件：在社会各界有非常高的知名度，有非常高的公信力；对于行业有很深刻的理解，能够继续创维原有发展战略计划；熟悉创维的运作。在划定的范围内，王殿甫的名字脱颖而出。张学斌评价说，“这个人能够稳定内部的人员，能够稳定投资者的信心，而且确实能够延续我们原有的战略计划。”

　　王殿甫拥有43年电子行业经验及多年政府工作经历。从1961年到1979年，他一直在电子部工作，并曾担任电子工业部的办公室主任，拥有丰富的政府背景和人脉关系。1993年刚到赛格集团出任CEO时，王殿甫面对的是亏损的烂摊子。为解决子公司设备改造的资金，王殿甫找到当时的副总理邹家华，顺利从银行拿到了数亿元贷款。当2000年王殿甫离开时，赛格产值达100多亿，旗下拥有四个上市公司，产品涵盖显像管、玻壳、整机制造等。他还是深圳电子商会会长、中国电子商会的副会长，在电子行业有不错的影响力和知名度。

　　张学斌说：“王殿甫对于电子行业非常熟悉，看问题很有高度。他要做的就是把握方向、制定政策、管好人。”

　　12月7日上任后，王殿甫首先面临的是一个如何迅速解决危机的难题。“这二十多天以来，我主持召开了四个重要会议，分别是董事局扩大会议、创维全国销售会议、创维2005年的目标预测和计划会议及创维各二级公司的董事长会议。”王殿甫说。

　　王殿甫在创维下发的第一个公告就是《加强财务监管强化审批制度》，强调要控制财务流程。如今，创维的采购财务签字现在必须经过采购部长、财务部长、财务总监几关，最后由王殿甫签字确认。“这还不够，增产增收的情况下一定要节约成本。”

　　王殿甫目前的职责是分管企业战略和方向。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波分析说，王殿甫之前一直在国有企业或政府里工作，赛格的几个上市公司都在国内上市，69岁的他要到民营企业担任CEO，并管理一个香港上市公司，其挑战是显而易见的。

　　业界的怀疑并非空穴来风。当年王殿甫离开赛格时留下了诸多历史问题，其投资兴建的深圳第二高楼赛格广场所带来的巨额债务，成为日后赛格出现财务危机的主因，这一工程也被称为王殿甫的“滑铁卢”。

　　四年后重回商界的王殿甫用“如履薄冰、如临深渊”来形容现在的处境。在出任创维CEO之外，王殿甫的另一职务--深圳电子商会会长依然保留，这似乎也说明他不会将全部精力放在创维的运营上。王殿甫自己也说：“一旦创维渡过了这个非常时期，我才会再继续兼顾深圳电子商会的工作。”

　　一位家电业分析人士认为，再有2个月就迎来70岁生日的王殿甫，与创维签的合同只有1年，他将更多扮演过渡性角色。如果黄宏生被判刑，不出意外的话，那时王应该会继续留任。但一旦黄宏生回到创维，这位新CEO的分量就需要重新掂量。

　　张学斌解释说：“聘期不能说明任何问题。创维很多人的聘期都是两年，但是两年以后就自动延续了。”

　　3月2日，香港法院将再次开庭审理黄宏生。届时，关于王殿甫去留及创维发展的一系列“未知数”也将逐渐明朗。

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