当产品遭遇疯狂模仿和围攻时，企业如何摆脱窘境？围魏救赵式的产品开发及推广策略，令华义一举遏制跟随者，并创造出又一个销售高峰。

　　只有能像一把尖刀插向竞争对手的战术，才是值得考虑的战术。

　　在北方冷饮界，提起华义人们无不由衷钦佩。其脆皮产品大脚板10年畅销不衰，中档杯装产品无人能憾动其核心地位，这在产品存活期一般不超过两年的冷饮行业委实难得。

　　在华义众多的杯装产品中，200g杯曾创造过在一个省会城市单品年销1500万元的天文数字。但自2003年6月以来，由于原料涨价及新品推广高失败率等原因，大小企业开始跟进和模仿冷饮企业畅销的产品，国内某知名冷饮企业甚至提出"拷贝华义，模仿红旗，紧跟德氏”的产品研发策略，华义的200g杯风光营销被穷追猛赶到尴尬境地。除了产品被模仿，华义的渠道和促销也被步步跟进——华义卖到哪里，他们跟到哪里；哪里市场规模大、铺市率高，他们就在哪里扯起价格战的大旗。一年下来，华义疲于奔命，南征北战，销量倒是没有下滑甚至有很大提升，但利润却尴尬之极。

　　本来很可观的利润，就这样被对手的混战和哄抢给蒸发了，自己辛辛苦苦培育的市场也被一步步蚕食。不甘心没有用，气愤更是无能，华义必须重找出路！　　

　　独辟蹊径：新产品的创意定位　　

　　强化华义杯装产品强势地位，推出技高一筹的产品，通过打压竞品销售势头和渠道延伸力，压缩对手在这一分众领域生存的空间。　　

　　能不能开发一个更成功的杯装产品，既不大饼卷手指——自己吃自己，又能减轻竞品对200g杯的攻击势头，强化华义杯装产品的强势地位，压缩对手在这一分众领域生存的空间？对此，我们进行了市场调查。其结果显示：

　　1.杯装产品目前在北方总体销量中只占支装产品份额的３％，销量潜力远没有开发出来，是冬夏皆宜的长线产品。

　　2.目前市场上的杯装产品克重较大，一般在200g～750g左右，冰品主消费人群儿童和女性一次很难消化，较适宜家庭消费。

　　3.儿童由于受资金的限制，80%愿买单个售价１元以下的冰品。

　　4.如果口感好、价格适中、易即食，消费者对杯装和支装产品的认同感一样，也可像支装产品那样走量。

　　5.消费者口感上最青睐的品种依次是：奶味、水果味、巧克力味、纯冰；对水果的欢迎程度依次为：桔子、草莓、苹果；在冰淇淋中最受欢迎的水果口味是草莓，而且是以水果酱的形式出现，消费者普遍感觉物有所值。

　　基于此，市场部经过多次讨论和头脑风暴，最后形成了新品定位和特色描述：

　　1.产品：开发一个零售价１元的杯装产品，克重略大于市场上的支装产品；口感为鲜奶口味，表层加草莓酱；推广效果显著时，可续推出酸奶口味，因为酸奶的消费者群体这几年增长迅速。

　　2.包装：突出精美和档次，盖要透明。

　　3.目标消费者：女士、儿童、青少年。

　　4.主要卖点：高质低价——容量的实惠，优质的口感，支装的价格。

　　5.渠道：利用现有渠道优势，偏重于学校和旅游景点，注重挖掘潜在消费者，力争做到支装的销量甚至更高。　　

　　清障过关：让调研事实论证新品　　

　　在冷饮新品成活率不足５％的市场规律下，开发一个畅销的杯装产品，并做到令对手难以模仿和跟进很是不易。对此，我们决定让调研论证新品，清除思想梗阻。　　

　　研发部门对上述产品定位和描述反应强烈，认为从研发的角度讲行不通，成本上无法控制，利润更无从谈起。他们甚至对市场部进行了基础培训：一吨料值多少的物料，多少克需多少固定成本，加上人工、管理费、包装物、税金等是多少，原料还有可能涨价，这还没有考虑销售的返利和推广费用等。但我们坚持有思路就有出路，并阐述了相应观点：在市场推广上本产品不做广告预算，在营销上压缩渠道费用，在返利上可以取消月返和季返，而且可以保证一定的销售规模，并向规模要利润。但研发部质疑产品的前景和我们承诺的销量保证。双方争执不下，最后总经理拿出了两点决议：

　　1.考虑到成本控制受包装物成本、产品料值成本、技术可行性以及市场前景、销售论证等因素制约，特组建一个集研发、采购、销售、市场为一体的新产品开发综合部（简称新综部）；平时工作由营销总监负责，遇有争议无法解决时，由总经理定夺。

　　2.市场部和销售部由营销总监负责，做好１元杯的市场前景调研，向新综部门负责，并拿出论证报告。

　　我们深知，"决心”不能靠"一定能”、"我保证”来说服各部门。于是，市场部迅疾而动，开始了大规模的市场调研，最后总结出三点结论：

　　1.１元杯装产品是市场上的一个空白点，虽有厂家开发，但均不成功，原因是包装低劣、口感较差，且都是不知名小厂所为。该类产品的克重大部分在80～100g，这使北方的消费者感觉不如吃0.8元一支的100g支装产品实惠。为此，新产品应在克重上有所突破，可定为120g。

　　2.要调整好产品的口感，可将其定位为纯鲜奶＋草莓果酱口味，使用最好的原料，包装要精美，并压低利润令竞争对手难以超越。

　　3.在原料、包材、销售、管理等各方面，应注意降低和压缩成本，要有专人负责研究和控制，以保证大规模销售成为可能。　　

　　殚精竭虑：新品测试及二次论证　　

　　我们为新品取名"花点狗杯”，并为其制作了卡通狗的吉祥物。希望它对主人温顺，在市场上勇猛，为我们带来好运和好的收成，达到扭转乾坤之战略目的。　　

　　对新产品的口感、奶料、膨胀率等，我们进行了无数次的测试，并精心收集了许多样本数据，以期从中找到最佳的方案。在调香方面，我们不仅征询了上游供应商的意见，同时还特聘了国内几个顶尖高手予以指导，最后新品口感的测试结果高于某竞品多500元/吨料值的杯装产品，这令我们信心大增。

　　在工艺上，如生产拉花形状等环节，我们也进行了多次测试，力求美观和不易变形，同时能将生产线开到最大转数，节省生产费用。另外，在原料、包装物的采购上我们也是精打细算。对于主料奶粉、胶体等添加剂均要求供应商提供最低价，但对方可以提出合理的最低进货量，经过谈判形成合约。在外包装箱上，成本控制根据市场的客观条件做限度的最大容量，我们定为24杯/箱。

　　最后，经新综部精确核算，扣除最低的生产成本、管理费用、销售费用、税金，新品的纯利润为4％，即17元每箱的销售中只有0.68元的利润，这在快速消费品行业是不可想象的。我们已经尽到最大的努力。大家一致将目光投向销售部，问首批销售125万箱有多大把握？这可不是个小数目啊！我们和大区经理、分公司经理、市场经理们闭门开了2天会，最后大家黑着眼圈立下军令状：没有问题，保证3个月内卖完这125万箱。　　 |!---page split---| 

　　运筹帷幄：推广准备和战术安排　　

　　在推广上，我们制定了强力入市的三步计划：大力铺市－遇反击强力再反击－夯实拔高，预赔比率为20％。这无疑又下了一个大赌注。　　

　　为做好新品铺市工作，我们一方面派各级销售经理到经销商处做战前动员，同时动员公司总经理一同走访大客户，联络客情，处理客诉，为新品上市做好各种铺垫；另一方面制定了"大力铺市－遇反击强力再反击－夯实拔高”的强力入市三步计划，预赔比率20％（即扣除利润每箱铺市期间净亏损20%），这无疑在利润微薄的情况下我们又下了一大赌注。

　　铺市的准备阶段，销售部和市场部联合召开了新品动员会和铺市政策研讨会，要求所有人员全力以赴做好铺市工作和售后扶植工作，同时发布以本次新品运作作为销售部各级经理2004年年终考核的重要指标（占考核指标的60%），完不成硬性指标的80%，区域经理和办事处主任将予以降级处理；完成90％以下，2005年不予加薪。

　　我们总的战术是：强力入市，大火炖骨，爆炒鱿鱼似的铺市，力求一举引爆市场，快速形成绝对优势。对核心市场，如哈尔滨、长春、鸡西、大庆、牡丹江等，我们采取了"五搭一”的政策，力度适中，靠我们的网络和渠道优势即可全面启动市场；对于吉林、延吉等品牌基础略为薄弱的二线城市，我们采取了"三赠一”的政策，力度很大，促销结束后一个月内累计销售30箱者每箱返１元，达到60箱者每箱返1.5元，达到150箱每箱返２元；对于三类市场我们采取了组合套餐，运用市场销售较好的产品，如大脚板、200g、冰酸奶和新品相结合赠送一箱大蛋卷，促销结束后，一个月内累计销售30箱赠送10KG北大荒大米，50箱赠送金龙鱼10KG色拉油，达到100箱赠送价值200元微型洗衣机。　　

　　决胜千里：战斗在凌晨打响　　

　　公司总部与区域市场间的良性互动，有利于第一时间处理危机、把握良机，这对于新品推广战役的获胜非常重要。　　

　　第一批的2万箱生产出来后，我们拉响了新品推广战的号角。8个分公司、4个办事处同时发货，很多经销商也迫不及待地加入进来，一时间车辆和运力十分紧张。而此时，一件不幸的事也接踵而来。

　　由于包装物成本压得过低以及原料PET的涨价，第一批包装物的塑料杯盖受低温冷冻后极易碎裂，导致2万箱货物难以销售，大部分在经销商和分公司库房里，有的已经分销到终端。为此，我们紧急调运合格的杯盖送往各个市场，并连夜组织人员每箱每杯地换盖，甚至在经销商零下18度的冷库里一杯杯地换。同时，对经销商致以歉意，请他们提供终端客户目录，由我们去进行调换包装。这样做后，很多经销商最初的愤怒和抱怨不见了，一致认为在产品服务上华义做得很出色，纷纷表示终端的货他们会以最快的速度服务好，让厂家放心。

　　随后，竞品的反馈与我们预料的完全吻合，他们纷纷启动杯装产品（主要用200g的产品）予以反击，或用"四赠一”，或用畅销产品囤积渠道。第一轮4天的铺市刚刚结束，各分公司不断反馈竞品的疯狂反击，于是我们对症下药，按照预先的研究策略，迅速追加一个捆绑的促销，即２箱200g加上2箱"花点狗杯”赠送一箱我们最畅销的产品大脚板，这几乎是孤注一掷的促销方法。在我们疯狂的打压下，竞品逐渐恢复了平静，认可了我们在杯领域的龙头地位和优势。实质上，缺少"花点狗杯”这样克重价位适中、品质优良、卖点集中的产品，是他们偃旗息鼓的主要原因。

　　随之发生的事情更令人振奋不已。过了铺市期平均每天5万箱后，我们仍能保持每天2万箱的销量，这在北方冷饮最淡的10月份是做梦都不敢想的数字。哈尔滨热销、大庆紧急催货、吉林火爆、长春单品提一车……

　　一个单品如此大的销量，使得在淡季时候运力骤然不足，我们只好提高现有车辆的利用率，有的司机（一组两个）甚至一个月没有下车回家。车辆越调度不开，经销商越是急于要货，由此也形成供不应求的心理暗示。于是，经销商投诉"狗杯”断货的吵闹声不断响在笔者的手机里，于是乎对"花点狗杯”的简称"狗杯”逐渐蔓延到公司的领导层，初始很尴尬的感觉变成了自豪和幸福的滋味……　　

　　战后反思：盘点收成，复制成功　　

　　成功背后有太多的泪水，成功以后还有更多的反思。盘点收成，理清思路，总结经验，再复制成功。　　

　　到目前为止，首批销售已经告罄，我们用80天兑现了最初的誓言和军令状，那种担心"失街亭”的隐忧变成了成功的惬意感，这也许是营销人最快乐的时刻了。短短的两个多月，我们在8个省市创造了2000多万元的销售额，纯利润达到80多万元，达到了我们在冰杯领域又一个新高峰。而且，我们实现了最初的战略目的，从正面攻击了对手，使其面对猛烈攻势措手不及；从侧翼减轻了主导产品200g的战略压力，使其获得了战略缓冲，并与"花点狗杯”在市场营销中遥相呼应，这种围魏救赵式的产品开发和推广策略，从成效来看十分成功和富有推广价值。

　　此次战役我们虽然利润不多，但200g杯的利润率却提高了很多，仅促销费就节省了130多万元，而且这种好的、放下包袱的营销势头将在很长时期里良性发展。在整个推广活动中，特别值得褒奖的是我们的研发和采购人员，他们始终陪伴着销售人员活跃在市场一线，有质量问题及时给予解决，发现包材问题及时更换并深究是共性还是个性问题。尤其是研发人员发现辽宁市场消费者对鲜奶的口感偏重后，及时为其打造了特制产品，调整后"花点狗杯”的销量一路飙升。

　　我们的成功很大程度来源于组织的高效性和可协调性，既独自成章又浑然一体，各部既能独立完成本部门职能，又能围绕一个核心完成共同的工作，这是我们成功的关键所在。如果一开始我们和研发部门就产品定位和思路产生分歧，双方各执己见，最后不了了之；抑或是让销售部二次调研或对销量做出前景分析甚至保证时，期间有一方没有保持良好的心态，不再坚持或是误会了部门争论的初衷和意图，都可能导致新产品创意及未来的成功胎死腹中，那可能连扼腕叹息的机会都没有了。

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