现在经常听到这样的说法：经销商一年到头挖空心思向厂家进行“三要”——要产品、要政策、要服务，厂家已经被逼得销售费用持续增加，虽然销量可能上去了，但利润越来越低，甚至有的时候越卖越亏，真的很无奈。这个问题其实一直存在，而且具有很大的普遍性。虽然不同的厂家尝试过很多办法，如销售模式改造压缩渠道、派驻人员加大市场费用的使用控制力度、在费用形式上想方设法等等。这些尝试可能会解决一时的难题，但无法解决问题的根本，因为这些方法只是技巧上的推陈出新，经销商很快就会找到新的对策。

　　利益是最终的，但不是唯一的

　　经商就要盈利。有些人说经销商惟利是图，其实这本没有错，有哪个厂家不是如此？问题的关键是经销商目前的盈利来源和方法除了厂家以外，其他都不是主流。对于厂家来讲，给经销商的费用如果当成成本，当然要尽量的节省，控制导向就是必然的；而反过来，对于绝大多数经销商而言，厂家的费用就是利润的来源，当然要越多越好。所以就出现了经销商向厂家的三要：要产品——新产品、利润高的产品、更多的产品；要政策——价格、促销、返利、赠品等；要服务——人员支持、换/退货等等。这实际上是一种永远存在的商业博弈。如果厂商之间的关系只是停留在以产品、政策和服务构成的纯利益状态，这种厂商博弈就永远存在，因为双方的眼中只有对方存在，谁退让谁就要付出代价。因此，就听到了有些厂家销售老总发出如此的感叹：对经销商，当面要像佛一样的敬，背后要像贼一样的防！

　　透过厂商之间纯利益之争的表面现象，实际上一个深刻的命题始终在很多厂商之间没有得到很好的认识和解决：厂商合作期间，厂家如何提高经销商的整体盈利能力和利润水平，而不是简单的提供产品、政策和服务？因为，只有经销商的整体盈利能力提高了，作为一个具体厂家而言，经销商才会降低或者减弱对这个厂家的“三要”依赖。所以，从这个意义上讲，在一个经销商的背后，实际上是多个厂家之间的博弈。道理很简单：利益是最终的，但关键是你如何做到你不是唯一的直接来源！

　　能力提升：厂商之间的第四种纽带

　　很多厂家的老板和业务人员经常忽略了一个这样的简单事实：很少有一个经销商是专做一个品种或者一个厂家产品的。比如卖白酒为主的经销商，他可能在夏天还要经销啤酒、饮料等品种；卖牛奶的人可能还同时经营着饼干等其他食品。在这样一个大背景下，再加上经销商往往有发展的欲望，以及营销知识和整体业务管理能力偏弱的事实，厂商之间就有了新的合作纽带——经销商整体盈利能力如何提升。因此，对于一个具体厂家而言，除了产品、政策和服务的基础合作内容之外，第四个相互之间的纽带就产生了，这个纽带就是如何从一个厂家向经销商输出营销、管理的知识与技能，帮助你的经销商提高整体盈利能力和利润。具体的思路是根据企业的市场结构和销售目标，在一段具体的时间内通过销售人员的咨询式服务，协助部分经销商快速提高整体经营能力，从而让其他经销商看到希望，积极争取厂家的这种差异化扶持，带动整体经销商群体的积极性。从英昂 “128渠道激励”的实际经历来看，建立在产品、政策和服务之外的这根第四个纽带，是厂商之间真正的共生、共赢的之道。　　

　　面对日益同化的厂商之间的关系管理，知识激励和经销商能力提升是一条差异化的有效解决途径。因为，无论厂家还是经销商，都是利益的主体，都是利益最大化的追求者，简单的纯利益博弈不会有真正的赢家，也不是长效的厂商之道。

　　（本文是郭金龙先生2005年11月26日在浙江某企业‘企业如何破解厂商矛盾’培训录音整理摘要）

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