X食品企业“外脑”招募全程实录

 作者:赵玉琦    75


    我们所处在商业环境里,不仅仅只有风光无限全球500强、中国500强企业,大部分时间大部分的营销人都在为中小企业服务,企业大一点的几个亿,小一点几百万,但“麻雀虽小,五脏俱全”,大企业正在做的,也正是小企业想做的,很多小企业具有强烈的成长欲望,他们渴望从OEM中摆脱出来,他们也想更多的分享产业链条中的利润与声望。

    从产品营销到品牌运作需要远见与实力,有时候还需要一点决心。这一点在因此品牌发展之路势在必行。浙江、江苏等地反映得尤为充分,与珠三角三来一补企业所不同的是,这一带的中小企业大部分为民营企业,即使从1978年开始改革开放算起,1985年前后改制来说,这些民营企业前后产生与积累经验与财富的时间不过20余年,他们家底薄,但掣肘因素却少了很多,尽管他们在很多经营方面让员工觉得有点“抠门”,但在定位准确的业务上却是大刀阔斧行进着,对于品牌价值认识,往往务实却又所见高远。

    一、OEM,让人欢喜让人忧。

    国内食品行业分支-烘焙行业迅速发展起来,这个行业的崛起不光证明了国民生活水平的提高,同时也说明了一个国家居民的生活质量。烘焙行业主要产品为面包、蛋糕和中西糕点,由于行业发展与居民消费水平、消费观念息息相关,相关统计数据显示行业在1997年产值是480亿元,近年来产值已突破600亿元,其中中点月饼的产值达到了100多亿元,全国各地出现大小规模企业就超过3000家,尽管如此这个行业还是存在着巨大发展空间,根据国家有关部门统计,我国1969年至1995年期间出生的人口(6岁-40岁)约为76000万人,如果其中城镇人口以20%计(考虑到农村多育情况),是15200万人口,每年人均面包消费量约为4.9公斤。而德国面包年消费量为692万吨(1998年数字),人均84公斤,在欧洲为最高。最低的为意大利,年人均消费量为50公斤。日本面包年消费量为127万吨(2000年数字),人均约10公斤。台湾面包年消费量约为20万吨左右,人均消费量约为8-9公斤。与面包作为主食地区的欧洲不同,亚洲人更青睐于软式面包,花色和味道各异。

    X食品企业地处浙江,成立于80年代末、90年代初期,该企业产生时的业务发展模式就再普通不过了,自制面包、糕点,清明、中秋季节做些季节性礼品,配送到市区内各个牛奶点、杂货店及小超市,而面包产品可以说是典型的快速消费品,不添加保鲜剂或防腐原料保质期通常只有3-5天,卖不掉的就只能回收,卖给猪场,有的甚至只能扔掉,卖掉的又不好回收帐款,网点广泛又都是零星帐款,实在是分分累积起来的财富。

    90年代中期,大型超市零售业态逐渐发展起来,国外巨头沃尔玛、家乐福纷纷进驻,国内连锁企业也快速发展,像我们熟知的世纪联华超市、苏果超市、万佳超市等等,然而国内大型超市的经营却具形不具神,尽管抢占了城市中心商圈的黄金位置,但却不具备经营管理消费品尤其是生鲜产品的能力,而该品项又是大型超市吸引人气的主要商品品项,烘焙产品如面包也在其中发挥了主要作用。面包是保鲜产品,讲究的是现烤现卖,商场自己来做面包,不可能有国外巨头的面包房做的那么好视觉嗅觉和味觉,缺乏专业人才和管理制度,同时专业烘焙设备也是一笔不小的投入,这样的情况下,国内超市巨头就需要专业的烘焙合作伙伴,共同开设超市店中店的连锁面包房。在这样的时机下,X企业抓住了机会,与数家国内大型超市联手,从1999年开始,短短几年内,企业脱离了食品加工作坊手工业生产状态,建立了自己的现代化工业厂房,通过了ISO体系认证及HACCP国际食品安全体系认证,在华东地区与超市联手设立了近100家面包房,并且效益出现了极大突破,企业年产值已逾越5000万元,创造了近1个亿的销售金额。

    甜头倍尝,X企业的困惑亦倍增,作为超市招徕顾客的主力生鲜产品,面包与果蔬一样,玩的是价格,赚的是微利,有时面包卖的越多就越赔钱,因为超市每天都要做心跳价的产品,而且其它的费用如超市的节店庆费用又从来只多不少,还有用在超市人员身上公关费用可是一点都不能含糊,伴随而来的还有管理上的问题,员工通常工作10多个小时,超市与X企业对员工的双重管理,见到了好的员工超市挖走,更可怕的是超市积累经验后尝试自营面包房,这直接威胁着X企业的生存命脉。

    这样的情况下,企业的领导者肯定了超市连锁店中店的作用,同时也深刻了解为别人作嫁衣裳的痛苦,决定了不管以后企业设计的业务模式如何,但所要经营的产品一律都要有自己的品牌,因为OEM制造商如果在产业链条断裂时,如果没有自己其它品牌的产品,将只剩下钢筋混凝土的厂房和生锈的机器。

    这时来自公司内部出现了多种定位的建议:有人说,维持现有业务,但一定要争取品牌的自我所有权;有人建议与对手竞争争取成为肯德基、麦当劳的面包供应商,扩大下游合作伙伴,分散经营风险;有人觉得目前的面包、糕点、蛋糕等产品线做的太辛苦,应该朝长线产品发展,生产保质期长的饼干、糕点产品;还有人认为,不应该背离新鲜及时的烘焙产品概念,而自设直营店,向高消费群提供高质量的面包、糕点与蛋糕产品……

    二、品牌之路,Just do it in time!

   

    “痛定思痛,痛何如哉”,不论X企业发展朝向如何,品牌发展总是要落到实处,为此公司市场部人员强烈建议公司寻找一家实力不俗、要价合理的长年咨询策划合作伙伴,引入“外脑”,因为企业发展总是需要强大的智力资源,找“外脑”所花费的不仅是钱,所承担的不仅有商业风险,还要做的是企业自身是否做好了准备:是否看到了企业现在在哪里,赚了谁的钱,怎么赚钱,为什么赚到了钱,还要看到企业要去哪里,赚谁的钱,能赚多少钱,凭什么赚钱,怎么赚钱,是否能够长期的赚钱。

    通常做企业战略规划的时间为3-5年,3-5年里和企业相伴发展,相濡以沫的一个市场总监都难找,何况是另一个公司、另一个团队。知名的咨询策划团队当然有,但却不一定适合X企业,有观念上的,当然全案的年度费用也是主要因素。为了将工作做的细致与深入,X企业的市场部工作人员在企业领导支持下步步为营,最终成功为公司猎取了一家全案咨询策划公司:

    1、明确企业聘请外脑的目的与目标。

    首先在于X企业陷入了经营定位模糊的状态,这个问题不解决,企业特别的迷茫;其次在于全面启动品牌策略,打破OEM经营带来的风险,并设计未来3-5年企业的盈利模式;再次,“外来的和尚好念经”,借助新的思想与思维方式,来改变组织中团队的经营理念与行为方式,当然也要引入经济实效的销售支持方法和完善的CIS系统。

    2、在企业内部成立品牌工作项目组。

    项目管理组的结构只有尽量的扁平化,同时也便于横向管理,这样才能更大发挥工作效率,为此X食品企业设置了两层结构:组长为总经理、市场总监,组员为市场部经理、产品经理、销售总监、连锁管理部经理、配送管理部经理,技术研发部经理、中央工厂生产部经理、人力资源部经理。

    2.1各成员负责填写部门现状调查表,并附上个人对公司品牌的建议发展策略。

    2.2建立定期例会制度及档案管理制度。

    3、 咨询策划公司材料搜集并横向比较。

    由市场部媒介专员与商情专员负责此职能,搜集的材料为企业的介绍、组织结构(主要指团队主要构成人员及其从业经历)、财务状况(包括注册资金)、成功案例、客户评价等。搜集的方式为二手资料搜集,神秘顾客访谈,电话调查及对该策划服务的客户做深度访谈。主要目的只有两点:了解该企业擅长的业务及服务的行业,评估该企业的实力;了解本区域市场上全案操作的费用额度与结算方式。

    4、制定《X企业品牌合作商招募计划书》,定向预约逐一访谈。

    注意所制定的计划书应尽量翔实,在咨询策划公司来访之前以电子邮件格式告知对方,并要求其主要团队成员(比如创意总监、创作总监、品牌经理等)来访,介绍内容规定为:企业介绍与成功案例介绍。X企业参与的人员为市场总监、市场部经理、产品经理。

    5、进行第一次遴选,并选出第二轮参与企业名单。

    充分尊重咨询策划商的合作意向,同时也结合实力、费用的遴选标准,X食品企业最后圈定了两家合作伙伴,然后将整理好的《X企业发展现状及品牌规划计划书》和品牌组员个人建议薄,交于这两家企业,让其制定X企业品牌运营提案,并尽可能提供上海、浙江及江苏地区的效益好、中、差销售网点访谈,并提供行业报告。

    6、确认了合作商,并签定合作合同。

    经过长达4个月遴选,X企业终于与华东地区一家本土咨询策划公司达成合作协议,为了审慎完成合作意向,双方工作人员就合作企业定位、战略规划、SBU的构成及其运作模式、多品牌发展策略达成了一致,在与该咨询策划公司的多次接触中,X企业不断深入了解,并在每一次会议结束后形成了会议记录,为领导者最后决策提供了必要而丰富的信息。签定合同特别注重双方共同建立的品牌项目组的运作机制,并结合企业实际情况制定了品牌进展的进度控制计划,同时注重合同契约中的排它性,限制在服务期间及合同结束2年内,咨询策划公司不得为同行业企业进行相关服务,尤其制定了严密的信息保密制度,聘请律师审核验证,双方签定了合作合同。在费用上,将费用分为固定服务月费和项目考核经费两种,保证合作商的工作积极性与工作质量。

    7、在企业召开X企业品牌项目启动大会。

    让咨询策划公司与企业人员之间相互认识,咨询策划公司也通过游戏互动,案例点评的方式完成了自身的开场白,同时X企业借此会议由总经理宣布公司的企业战略规划,解决了长期以来困扰企业的定位问题和未来发展方向。

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