组织　 组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。

　　现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为7-10人才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过40人，竟然设置8个部门，其中大客户部是1个部长、2个科长、1个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案　　管理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。

此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病，表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司，他们的管理层次是：一线销售人员à片区销售督导à片区销售代表à区域销售经理à分公司销售部经理à分公司经理à大区高级督导à大区总监à营销本部部长à营销副总经理à公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，管理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐败分子。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全速前进。

　　案例　沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管理结构，再加上先进的高技术应用，使得沃尔玛跃为世界第一零售商的宝座。

　　在组织机构型式上，目前国内公司普遍为职能型，即销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门进行设置，缺点就是容易产生部门之间各自为政、团队意识淡薄；现代组织形式为矩阵型，强调组织内部的横向联系与合作，大大提升公司运营能力和市场反映速度；更为先进的组织形式莫过于“学习型组织”，一种非等级权利控制型组织模式，强调“学习+激励”，强调基层为主，管理重心下移；强调员工的命运在自己手中，增强员工学习力、创造力。学习型组织所具有的核心的战略性组建构件：目标和远景、 领导能力、实验、传递知识、团队活动和协作。学习型组织是公司未来发展的趋势，一个公司只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

　　一个公司要实现组织目标，形成一套组织管理规章制度是必要的措施和手段之一。实际上，对于大多数公司而言，公司管理规章制度都万变不离宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必须明白“制度≠管制”。制定规章制度绝不是出于约束和处罚员工的目的，而是以尊重人为出发点，在于营造一个公平、人性化、鼓励创新的工作环境，这一点非常重要。规章制度对员工来说只是一种外在强制约束力，效果难以维持，而当员工内在精神被某种东西控制之后，他会在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼，从而逐渐形成高度自觉性。优秀的公司管理者从不对员工强加管制，而是改善员工精神状态入手，对其加以导引，正所谓的企业文化建设。

　　企业文化是高层次的科学管理方法，强调人的精神作用。根据公司发展现状，与时俱进果断地提出的企业文化建设目标，是优秀的公司管理者身体力行的工作指导方向。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观。企业文化的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。如IBM的企业文化表现在 “了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，显示出无往而不胜的内力。通用电气推崇的三个传统“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。

　　领导　 公司管理者领导水平是公司发展成败的关键。

　　长期以来，公司管理者以命令的形式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的热情。公司管理者通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意向不到的效果，如：改变工作内容；改变作业气氛；适当授权委任下属员工经办二三件工作；；将工作区分成好几段等等.

公司管理者，做出表率，以身做则，身体力行，言必行，行必果，只有这样员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去进行领导，要靠对员工的信任和指导去进行领导，要相信下属员工有工作积极性，有提高自己能力、承担更大责任的愿望。只有真正关心自己的下属员工，与下属打成一片，才能赢得下属，包括比自己更优秀的下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有更好的职业发展前景。

　　案例：惠普公司提倡“周游式管理方法”，创建“敞开式大房间”办公室，全体人员在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。

　　现在的员工，与十年前的员工有很明显的区别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心，把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。

　　公司管理者尊重下属员工,培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，能使公司管理者自己变得平易近人、和善可亲。只有下属员工作为个体受到管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，他们才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境压抑。

　　当下属员工做错了某件事的时候，公司管理者的指责可能是必要的，目的是唤起他的责任心，让他改正，在他脑子里形成一种警戒。以后不再犯同样或类似的错误。但是，不是所有的批评都可以达到这样的目的，因为批评和被批评的过程通常不是心平气和中进行的，并且当下属遭受到许多批评时，情况更加糟糕。英国行为学家I.W. 波特说过:当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。公司管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。在下属员工认识到自己错误后，公司管理者应该尽快结束批评。人有被赞扬、被肯定的心理需要，一般情况下，表扬、激励下属可能达到比批评更好的效果。对下属提出批评的时候，达到最佳效果是让下属感到他们确实从批评中接受了什么，学到了什么。要着力去培养下属一种好的思维方式—对大局有利，对公司发展有利。

　　有些公司管理者追求完美近乎刻薄，导致下属员工工作情绪低落、大量的投资浪费，许多非常好的想法和计划由于过分追求完美而影响了其他关键性要求，最终导致失败。完美是没有止境的追求目标。一切都得从不完美开始，在不完美中进步。在管理中过分还追求完美会使公司管理者陷入狭隘的陷阱之中。我们都知道奥林匹克精神是“更快　更高 更强”而不是“最快　最高　最强”。

　　如何让员工快乐地工作以及如何给员工带来一个愉快的工作环境，也是一个领导艺术。

　　最佳工作效率来自高涨的工作热情。很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作为公司管理者，要做的就是像对待朋友一样去对待下属员工。

　　兼听则明，偏信则暗。公司管理者应该广泛听取多方面意见，切忌武断地表达自己的评论,草率下结论。对公司内部讲民主、开放、广开言路，鼓励员工向公司管理层提批评意见和合理化建议。

　　案例：摩托罗拉的员工可以通过参加“总经理座谈会”、“业绩报告会”、《大家庭》、公司网站的“畅所欲言”、“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。公司管理者也可以根据存在的问题即使处理员工的事务，不断促进员工关系，创造良好、宽松的工作氛围。

　　公司管理者懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也要变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是另一种意义上的人才高消费，对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘人才进行科学的鉴别与选择，在给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才达到理想的人才配置效果。

　　此外，公司管理者最需要把精力用在最见成效的地方，统筹安排好自身的时间管理。众所周知，下列时间管理图表：

　　公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，则要处理那些紧急也重要的事情。犹太人的第克泰特（Dictator）时间的方法，就是强调某个固定的专用时间来谢绝会客，处理文件、信函等或召开会议。

　　控制 　就是要用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的事。

　　公司管理者时常发现一些想当然可以顺利开展实施的工作后来变得越来越糟糕，甚至到了无法收拾的地步。这主要原因在于公司内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻执行。公司管理者着力编制SOP（Standard Operation Process标准化作业程序）是控制的有效方法之一。SOP包含标准的工作流程和标准化岗位操作手册，具有条理清晰、表达明确、可操作性强等特点，这样避免由于下属员工个人经验、能力、悟性等不足造成工作上的失误，帮助下属员工更高效地投入工作运营当中。如：《销售经理工作手册》、《办事处管理白皮书》、《终端建设标准化操作细则》、《销售日报、周报、月报汇报管理流程》、《推广费用申报审批报销流程规范》等等。

　　案例4　可口可乐公司其业务管理、汇报体系大多围绕铺货率、生动化、达成率、销售量、应收帐款、活跃客户数等几个关键指标。效率油然而生。号称“一页纸行销”简洁有效 直奔目标。

　　英国管理学家，H.赫勒：人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。公司管理者必须做好预警、检查、考核工作。

　　公司管理者在实施惩罚管理，需要把握好就事不就人，惩罚要适度、一视同仁等几个原则，才能取到惩戒的作用。就如烫火炉原理，谁碰都被烫，哪个部位碰就烫哪个部位，接触越深就烫得越重。但是，公司管理者应该知道“重奖励，轻处罚”是现代员工管理中的一个发展趋势，更不能成为一种人心不服的以权谋私、发泄私愤的手段。

　　公司管理者控制下属员工最基础办法有两种：监督和激励。如何有效地运用这两种办法？对于容易监督的工作主要通过监督，如生产线上的工人等；对难以监督的工作主要通过给激励的办法进行，如产品开发、营销人员等。

　　最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自我控制。现代公司的员工有更强的自我意识，工作对他们来说不仅意味着“生存”；更重要的是，他们要在工作中实现自己的价值。一个公司管理者，如果不能认识到这一点，就无法赢得他的下属员工，那么，他的公司靠什么成功？

　　案例：德国MBB公司采用灵活的上下班制度。员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间，公司只考核员工工作成果，这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益不浅。

　　竞争是人才成长加速器。竞争造就的强者能够面对困难，克服困境。竞争能催人奋进，能激发每个员工的积极性和创造力。无论对于强者还弱者，竞争都有好处，使得公司形成一股争上游、当精英的良好氛围。创造竞争环境一个有效办法就是建立完善的绩效评价机制。这也是公司管理者与员工双向沟通的一个重要过程。

　　协调　 善于协调各方面的关系是公司管理者一个重要任务。

　　我们都知道，每家公司都是由许多不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并非所有个体能力的简单相加，关键是个体之间的组合和协作程度。作为公司管理者重中之重，协调是要把公司的所有员工的努力拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝一个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，体现出团队精神。

　　时常发生，为了同一个项目，同一公司不同部门之间的员工在同一公司发生撞车、自相竞争，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损公司的形象，甚至在社会上产生不好的影响。这只能说明公司各个部门之间缺乏沟通与协作，信息流动渠道不畅通，对公司发展毫无裨益。

　　最成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。在公司发展越来越依赖团队协作的知识经济时代，公司管理者不仅重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育---对个体实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。最佳整体，其实就是个体的最佳组合。在公司管理中，不能忽略任何一个部门/个人的价值和作用，要团结众人的力量。

　　作为中国公司管理者，在这样一个机遇与挑战表现越来越激烈的时代，彻底抛弃鄙陋的传统观念“官本位”思想，不断培养“以人为本”、科学、开明的管理意识，赢取更加长远的未来。

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