扩大支撑面

　　获得了徐的有力支持，Gun信心倍增。但问题是P业务部的技术人员依然不太认可R公司，特别是白工，在多部门协调会上经常表达负面意见，并不断向高层进言。而刘感觉到徐的排斥后，倍感失落，干脆暗地里支持白，并经常给A公司通风报信。这让徐很愤怒，也数度找上层寻求支持，但总经理总是态度暧昧。

　　Gun深切感到徐的支持需要其他方面的呼应才能真正发挥效应，但是其他支持力量在那里呢？

　　这时候，T市本地的C公司突然杀入选型阵营。C公司是一个新创的企业，其产品在技术先进性、运行稳定性和制造的精细度上和现有公司比起来差距甚远。但C公司报价极低，比B公司还低30%，而由于是本地企业，其售后优势是明显的。最关键的是C公司有极深的政府背景，其入围与否直接决定了T市政府对M-com公司新业务支持力度的大小，这也是其能在此时还能挤进来的重要原因。并且，C公司的老总亲自出马，积极对M-com公司的总经理进行公关。

　　和A、B公司的Sales一样，Gun也被这半路杀出来的程咬金搞得措手不及。徐在私下也明言，总经理多次暗示要保证C公司的产品选型入围。但冷静下来后，Gun又仔细分析了一下形势，心中不免豁然开朗。B公司其实是最大的受害者，其价格优势在C公司的低价面前显得微不足道。在新的竞争格局下，B公司实际上丧失了入围的可能性。首先，B公司在客户内部的支撑点不够强，此前通过上层牵制徐经理而制衡R公司的僵持局面随着C公司的介入被打破；其次，C公司的进入使B公司的产品处于“质不高，价不低”的尴尬地位，其支持者失去了冠冕堂皇的理由，如果以“性价比”做着眼点，岂不是把予头对准了C公司，高层显然不会支持。而A公司尽管在品质上没有问题，但售后服务和R公司、C公司相比就显得信心不足了。并且，A公司的报价和R公司的相比也没有优势。至于客户关系，技术人员和刘主管的支持显然是微不足道的。即使A公司入围，能得到的份额也相当有限。所以，真正的游戏是在R公司和C公司之间展开，而争夺的焦点无非是品质和价格间的看重和取舍以及客户关系的较量了。

　　但C公司入围几乎是铁板钉钉的事，无非是采购比例的问题。如果能完全把A、B公司挤出去，R公司得到的份额肯定相当可观。Gun想如果能和C公司达成一定程度上的合作，就可以得到客户高层的认可，再加上徐的支持，入围基本上就没有问题了。若能再把价格下调10%，A公司入围的可能性就大大降低了（A公司自恃品牌影响力在国内市场坚持不降价，且降价审批周期较长）。

　　由于C公司在软件设计上不成熟，对Gun提出的在终端管理系统上合作的提议非常感兴趣。而且，从C公司的角度来看，B公司的产品“价不高质不低”是最大的威胁，共同把A、B公司挤出局也符合他们的利益。双方一拍即合。

　　成功销售

　　R公司和C公司的合作让徐很高兴，而Gun主动降价10%的承诺也让徐倍感支持R公司的理由更加充分了。客户的高层显然也乐见这样的局面，因为，毕竟C公司建立时间不长，技术积累尚浅，其设备质量多少还是有些让人担心。有了R公司的支持，项目的设备安全性就有了基本的保障。

　　现在，徐在P业务部门的权威地位已经无人可以动摇了，Gun也颇有些随心所欲之感，连招标文件的技术要求徐都会征寻他的意见了。所以，当R公司总经理、C公司总经理、M-com总经理和徐经理最终坐在一起的时候，一切似乎都顺理成章了。

　　而且，为尽可能增加在采购量中的比例，Gun并不是简单地降价10%，而是同采购量挂勾，只有采购量达到一定量时R公司才提供10%的折扣。虽然客户对此有所异议，但Gun“批量折扣”和“售后维护成本分摊”的解释是站得住脚的。

　　A公司知道大势已去，早早就打道回府。而B公司则将价格下降15%作为进一步的努力，其目的也很明确：努力取得那怕是最小的份额，同时“搅局”，拖R公司价格的后腿。客户当然也乐意以B公司的报价来杀R公司的价格。

　　Gun知道这是B公司最后一击了，自然不愿轻易就范。为了造成“生米熟饭”的境地，Gun积极推进产品试用，在未签订任何协议的情况下从公司申请来十台设备供试运营使用，同时取得徐的支持，以试用数量有限的名义拒绝B公司的试用请求。此时，C公司也感觉到外界的些许压力，在产品未完全稳定下来时就匆匆参予试用。在试用过程中，有C公司的产品作参照物，R公司的产品就更显得物有所值，价格问题也就真正解决了。同时，C公司产品质量问题也让M-com公司的高层引以为虑。

　　最终，在第一期采购中，R公司终于取得了70%的采购量，C公司享有了余下的30%。Gun也取得了其职业生涯中第一个引以为傲的佳绩。

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