战略趋同的结果

　　总的来说，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰。但胜败的结果具有很大的不确定性，多因素同时影响着最终胜利者的产生。“先发优势”和“铺路石效应”所带来的大量截然相反的案件使战略的倡导者和跟随者都没有十足的成功把握。

　　倡导者凭借先发优势，抢先在目标市场和用户心目中建立差异化的形象，以期在进入者到来前形成足够的壁垒和竞争优势。特别是在当今强调快速反应的竞争环境下，“快鱼”前游拉开的距离很难被追上。追随IBM向服务转型的惠普在实力上和前者旗鼓相当，但其服务业务收入却无法相提并论；相对于抢先转入手机业务并在2002年占据当年国产手机销量第一宝座的TCL，海尔却在第三季度把当年手机销量的预期从原来的600万台大幅调低至230万台，稍慢一步的联想同样其收获也聊胜于无。

　　另一方面，战略的学习者在牺牲了先机和主动的情况下也减少了判断错误和迷路的风险，并且能在先行者的结果中学习经验和修正错误，从而能一失中的。一旦战略创新有误，先行者敲响了警钟并支付了大部分学习成本，而后来者也更容易抽身而出。即使先行者实现局部成功，跟随者也有机会从中取长补短，展开更有力的挑战。特别是领导者由于先期的惯性难以迅速反应时，跟随者成功的机会就更大了。在这种情况下，先行者就成为了“铺路石”。“万燕”就曾是国内第一家VCD产品的开发和生产企业，但现在在VCD和DVD行业中基本上销声匿迹了。

　　但有一点是清楚的：市场领导者总会占据一定的优势——战略上的或资源上的。由于有完善的战略制定体系和决策流程，他们更可能得到优势战略，同时其充足资源支持下的强大执行力甚至可以打败事实上更为卓越的战略，至少在宣传和影响面上取得优势。业内的从众心态和追求安全感也增强了其战略的凝聚力和感召力，使战略趋同的方向向其靠拢。而趋同形成之后，领导者的优势就更容易展现。因为，当在别的地方不能形成差异化的时候，成本领先就几乎成了唯一的选择。资源的消耗战显然是最为庞大的帝国军队最欢迎的战法。虽然市场的挑战者比领导者更倾向于战略创新，但实力的限制使其风险更大。如果企业只是个追随着，机会更是稍纵即逝，只要在战略执行力度和资源配备上稍有闪失，实力强大的竞争对手会从后面碾压过去。而补缺者成功的战略创新和实施很可能成为别人极佳的学习课本和试验田，被收购算是最好的结局了。

　　国内企业战略趋同现象更多明显，特别在IT行业业。因为国内IT企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装（或OEM）+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略倾向越来越严重。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。当“卖7台电脑还不如卖一件女人内衣赚钱”的时候，“搭积木”式的系统集成就成了“搬运工们”的战略选择。

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