销售提成又称佣金，与承包制和租赁制一样，自古即有，源远流长，广为应用。是诸多经济责任制中最简便易行而有效的一种。但是天下没有免费的午餐， 简单有简单的代价。譬如在区域市场选择经销商，多选几个，既可增强渗透能力，提高对二级批发商和零售终端的控制及影响力，又可相互制约，来个矛盾管理，从中渔利。但管理难度更大，冲货杀价，时有发生，一旦失控，可能丢失市场；只选一家，管理倒是简单了，但控制难度更大了，好不容易扶持壮大，可又留下了尾大不掉的后患。同理，销售提成制出现的问题，不在制度本身，而在管理者和操作者。不妨对华创下属公司几种常用的销售提成模式做一检讨。

　　第一种情况，也是用得最多的一种即按销售额提成。销售人员有可能拿出部分预计提成给用户，形成实际上的竞价销售，互相争夺客户。虽然佣金更少，但好过没有。如是对企业的损害在于对市场稳定不利，同时由于佣金低于合理幅度也会挫伤销售人员的士气。简单看来是没有佣金销售业绩上不去，搞提成负面影响又太大，似乎走进了死胡同。其实从另一方面看，作为一个现代企业，实现销售并不是唯一和最终的目的，对客户的售前，售中和售后服务应始终贯穿在经营过程中。对销售人员的要求也就不仅仅是短期的销售业绩，更重要的是市场的培植和客户服务。以此为标准来对销售人员划分不同区域或不同细分市场的责任，更有利于市场管理和企业发展，也更具可操作性。譬如在考核指标体系里加重市场覆盖率，市场占有率及客户满意率等的权数。也就是给销售提成制配套相应的其他考核和激励方法而不是简单地排斥它。

　　第二种情况，为了作成生意，销售人员甚至站在用户立场向公司提出降价要求，而公司出于竞争需要，不得不一再从底价退让，而用户则得寸进尺，胃口越来越大，导致市场越做越死。这种现象之所以发生，前提是再低价成交销售人员也能得到佣金，因为是按销售额提成。这是典型的制度安排问题。如果不是按销售额提成，而是首先制定一个企业可承受的最低价，成交额超过底价部分按比例分成。如是既最低限度保障了公司利益，又可保证销售人员拿到最低的佣金，是一种非最坏的结果。但重要的是有可能朝更好的方向发展。在企业营销管理中，一个常见的误区是往往追求最佳。一个理性的管理者应该以非最差而又最可行作为务实的初始目标。

　　总之，佣金制的本质是贡献与回报等比率，它所推崇的是机会和权益的平等，这正是它长久不衰的原因。它的形式可能更加多样化，它的应用可能更加完善，但决不可能消失。

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