企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局，CEO首先要具备价值创造的大格局——明晰价值创造所期望达成的结果和驱动结果的因素。但是，现实中的多数CEO并非如此，他们看待企业往往局限于内部和静止的眼光，而忽视外部和未来的视角。为此，CEO必须摒弃狭隘的视野，而站在企业之外，以外部和未来的视角观察和认知企业，探寻和发现价值创造的目标及其驱动力。笔者研究得知，决定企业价值的因素不是单一或若干的方面，而是综合、系统的方面；价值创造的三个关键因素，即三大驱动力分别是：业务定位、商业模式和管理体系。
 
问题：由内而外地观察企业
格局决定结局。用狭隘的而不是大格局的视野观察企业，CEO会看到一个不真实、不全面的企业（包括其内部条件和外部环境），进而会根据这一不符合事实的假设做出错误的决策，最终企业会因为错误决策而导致衰退甚至失败。事实上，CEO认识企业通常有两种视角：一种是从里往外看；另一种是从外往里看。二者的区别在于：前者，CEO采用的是运营思维，秉持内向性的价值观，侧重于自身而因循守旧、强调秩序；后者，CEO采用的是战略思维，牢记企业家精神，关注外部变化而敢冒风险、勇于改革。
“运营思维”坚持生产效率导向，关注自身而不重视市场变化，以“争做行业第一名”为竞争目标，以模仿、用“最佳”的产品服务于最佳客户、高市场份额为竞争手段，结果是“零和竞争”，即一种此消彼长、竞相杀价、没有赢家的恶性竞争。也就是说，单纯追求“运营效率”只能使企业之间在单项活动或者单项职能上相互模仿而导致竞争趋同，即每家公司的产品及服务都一样，都采取低价策略，结果不仅限制了消费者选择的余地，只能选择最低价的产品，而且也牺牲了企业投资长期业务的能力。
反之，“战略思维”坚持客户价值导向，注重市场和创新，以“突出特色”为竞争目标，以创新、满足目标客户的多样化需求、高利润为竞争手段，结果是“正和博弈”，即一种多个舞台、持续赢利、多个赢家的良性竞争。也就是说，“战略”则意味着创造出独特的价值，从而使运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手，即发掘产业中的许多机会，在不同的方向上竞争，结果发展出别具特色的产品，而消费者根据不同的需求选择不同的产品。
 
 方向：洞察价值创造的蓝图
企业价值决定企业存亡。运用“大思维”，CEO应当总揽全局并面向未来，其大格局的核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部价值，又符合长远利益。企业价值源于企业运营过程中两个方面的活动，即在资本市场筹集资本和在生产要素市场运用资本。通常，评估企业价值需要既考虑获利能力——净利润的增长前景，又要关注资本效率——资产负债与资本密集度；两者结合，从外部着手，落实到多年期的现金流量折现和经济利润。基于此，CEO要明确价值创造的目标和范围。
企业价值创造的目标是成就卓越绩效企业。埃森哲认为，卓越绩效企业是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效以及一致性——可靠和可预测的绩效。
企业价值创造的范围是企业级的。企业是什么呢？彼得• 德鲁克（1954）第一次从整体上认识企业，认为企业的目的必须存在于企业本身之外，企业是通过营销和创新两项职能来实现创造顾客的目的。从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。在互联网时代，平台颠覆了规模经济和范围经济而成为新的驱动力；一个强大的平台型企业，加上数量众多的第三方开发者，共同形成一个强大的生态系统，正在成为新的竞争规则。本人认为，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为下列三个层次，也就是价值创造的三个层次，如图1所示：
1.宏观层次：PESTEL
宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策和未来价值有影响的一般力量。
2.中观层次：“五力模型”界定的行业结构
中观层次就是产业结构，通常用迈克尔•波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析行业结构、行业竞争水平和行业价值，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
3.微观层次：基于商业模式运营的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。这是企业系统和价值创造的主体部分，也明确了企业的边界范围。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
总体上，企业价值源于企业系统，企业价值取决于企业系统的三层面，即一是宏观层次，宏观环境影响企业的长期价值；二是中观层次，行业结构决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，三是微观层次，竞争优势决定企业价值的源泉——获利能力和资本效率。
 
路径：打造价值创造的三大驱动力
我们知道，企业系统图实际上是企业价值创造图，它揭示了价值创造的内在机理。在上述企业系统主体中，企业价值位于企业系统的前端上层，表明企业价值创造所期望达成的结果；按照顺时针方向旋转，驱动价值创造结果的关键要素有三个，分别是“业务定位”——位于企业系统主体的前端下层、“商业模式”——位于企业系统主体的下层和“管理体系”——位于企业系统主体的上层。在价值创造过程中，业务定位、商业模式、管理体系以及企业价值分别承担着选择价值、提供价值、协同价值和评估价值的角色和职能，即做什么、如何做、如何做成、如何评估。
1.业务定位：选择价值
业务定位描述了行业竞争基础——产品、能力、客户、渠道以及地域分布等业务要素。它定义企业价值所在，也就是战略的核心——与竞争对手的差异化。彼得•德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。企业成长的关键所在是拥有一个强大的核心业务，以从中获取利润。
动态地看本要素的价值创造，业务定位分为两个阶段：价值增长——攀登S曲线和价值转型——跨越S曲线，即从现有核心业务的增长，到向新核心业务的转型。在核心业务的不同阶段，结合自身相对地位，通过实施不同的业务定位重点——专注、扩张和转移，而实现核心业务的增长和转型之路。具体讲，从核心业务寻求利润的过程中必须面对3个基本问题：一是如何定义并强化核心业务，即在核心业务或其中的部分业务中建立市场竞争力和影响力；二是如何判定从核心业务领域衍生出最佳成长机会，即实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于强化核心业务的相邻业务；三是何时回归核心并重新对核心业务再定义，即根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。
2.商业模式：提供价值
商业模式描述企业实现价值创造的核心逻辑，也就是将定位落实到价值体系和运营体系之中，据以创造价值的独到之处。亚历山大•奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创建了商业模式画布（Canvas）。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具，分为4个方面、9项要素，即①客户界面：为谁提供？包括客户细分、渠道通路、客户关系；②提供物：提供什么？包括价值主张③基础设施：如何提供？包括核心资源、关键业务、重要合作；④财务：收益多少？成本多少？包括收入来源、成本结构。其核心包括两部分：生产（成本侧）活动和销售（价值侧）活动。任何商业模式都是一个关于人类两大基本活动——生产和销售的故事。
动态地看本要素的价值创造，商业模式创新分为两个阶段：针对现有核心业务的商业模式发展阶段和针对新兴核心业务的商业模式转型阶段。在核心业务的不同阶段，通过部分或者全部改变商业模式的组合要素，来实现推动价值增长或者寻求创新机会。具体讲，在核心业务增长的不同阶段，企业价值的重点在商业模式的不同区域转移，从“价值主张”区域转移至“客户”区域，再转移至“基础设施”区域。与此对应，价值定位也从“产品领先”转移至“客户亲近”，再转移至“运营卓越”。同时，在原有核心业务向更高级的核心业务转型中，总是由“规模运营模式”主导向“复杂系统模式”主导转型。
3.管理体系：协同价值
管理体系描述价值创造的内在实现方式，它联通决策与成果，也就是为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障。管理体系就是战略执行体系。它关注价值创造的效率，是专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分。
动态地看本要素的价值创造，根据不同的业务类型，管理体系的构建也要分为两种类型：针对现有核心业务的管理体系和针对新兴核心业务的管理体系。具体讲，根据不同的战略和商业模式，需要更新领导力和企业文化，调整组织结构、人才管理和运营管理，从而使企业将战略与运营紧密结合，即无论采用何种战略，其执行力均能超越竞争对手。例如，在快速扩张规模或者启动新业务转型时一般需要大量的人才，其数量要足以抵挡模仿者和竞争对手。
上述三者的逻辑关系主要表现在两个方面：其一，三者共同构成了企业价值的驱动因素，也就是三者和企业价值是因果关系。据企业系统图，在价值创造过程中，这个因果关系链从“企业价值”开始，然后连到“业务定位”，在接下来是“商业模式”，最后是持续价值创造的内在动力源泉——所需要的领导力、人员、技术以及组织环境和文化等“管理体系”要素。管理体系、商业模式和业务定位，三者分别与组织及员工能力、价值创造过程和客户价值密切相关，共同构成了竞争优势的源泉。换而言之，提高管理体系的协同和创新力量将促进和改善商业模式绩效，进而驱动客户（业务定位）和股东（企业价值）成功。其二，三者在企业价值创造过程中的先后顺序不同，决策上是从业务定位到商业模式、再到管理体系，行动上是从管理体系到商业模式、再到业务定位。形象地讲，业务定位、商业模式和管理体系像三个相互啮合的大齿轮，以稳定的正三角形排列；三个大齿轮中间是一个也与它们相互啮合的小齿轮，象征企业价值。这样，管理体系作为主动轮，依次带动业务定位和商业模式这两个从动轮，最终三者自我强化、协调一致、循环传动，以更大的动力带动企业价值之轮飞速运动，如图2所示：
上述“一体化价值驱动因素”理论以专业化企业或者业务单元为研究单位，以差异化价值定位为主线，以大思维方式从行业、市场和企业中提炼、集成出最为关键的价值驱动因素，符合商业逻辑和价值定律，使管理层注意力和企业能量集中，易于资源配置和能力提升，为企业家提供了一整套行之有效的增长、转型和变革框架。运用该理论，任何企业都能够在业务定位、商业模式和管理体系等三大关键领域明确目标、诊断差距、改进绩效，能够快速、持久、均衡地管理和提升企业价值，使强者更强、弱者变强。
工欲善其事，必先利其器。在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，无论任何行业，所有卓越CEO都应当掌握“价值管理”这一利器，围绕“如何提升企业价值”进行深思，先知先觉地洞察价值创造趋势，积极主动管理这三大要素，以使其表现卓越，并在市场和企业的动态发展中不断加以平衡、整合和更新。也就是说，在宏观和行业环境的背景下，以客户需求为牵引力，基于业务动态发展的规律，结合自身相对于竞争对手的资源、能力和核心竞争力，制定并执行价值创造战略，打造出独特的业务定位、强大的商业模式和高效的管理体系，最终赢得竞争优势、建立强势品牌、获取超额利润。
简而言之，业务定位、商业模式和管理体系分别回答了企业经营中的三个最根本的问题：什么是独特的价值所在？如何进行价值创造？如何高效率地进行价值创造？三者共同构成成就卓越绩效企业的三大基石，形成企业价值结果的一体化驱动因素，成为提高企业价值的三轮驱动力。
   
最佳实践：以PE的视角看待价值创造
PE是如何看待企业价值创造和选择投资对象的呢？实际上PE依靠我们所说的价值创造三要素来评估企业价值和选择投资企业。PE投资一个企业，选择标准主要有三个：一是业务定位——主要看行业与市场；二是商业模式——主要看价值主张与盈利模式；三是管理体系——主要看核心企业家和管理团队。通俗来讲，PE关注这个企业是做什么的、怎么做的、谁在做，或者说是看企业的天时、地利、人和。下面，我们以摩根士丹利投资中国动向为例，探讨PE是如何凭借价值理论选择投资对象的。
1.行业与市场
PE的一个重要投资理念是“先选赛道，再选选手”，即只关注自己熟悉的行业（赛道），然后在行业内选择优秀的企业（选手）进行投资。否则，只要不是自己熟悉的、专注投资的行业，企业再优秀，那些PE连看都不看，更谈不上投资了。同时，PE所投企业的市场一般要符合两个特点：第一，市场容量足够大。第二，客户最好小而众。每一个客户，哪怕是第一大客户，为企业带来的销售收入和利润占整个企业总额的比重很小，就没有重大客户依赖，其经营风险就小得多。
2.商业模式
PE评判企业商业模式，要看商业模式的创新性。创造全新商业模式的企业是凤毛麟角；绝大多数企业是在商业模式画布的重点或局部区域进行创新，比如独特清晰的价值主张、适合的赢利模式、可控制的关键资源、匹配的关键流程。
3.管理团队
PE主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东，包括股权结构简单清晰、股东资源互补、存在一个核心股东、股东之间信任合作等；第二，核心企业家素质，包括热爱、专注、坚持、节约、分享和学习等；第三，技能互补的经营团队。
2006年，摩根士丹利投资中国动向（意大利运动品牌Kappa在中国大陆及澳门地区的永久所有者）的时候，对中国动向的行业与市场、商业模式和管理团队进行了全面评估。
1.   行业与市场
中国动向属于运动服装行业。据业内专家测算，当时中国运动服装市场以30%左右的速度高速增长。而且，随着社会竞争加剧，生活、工作和学习压力加大，人们会花更多的时间和金钱去休闲和运动。另外，摩根士丹利也非常看好2008年奥运会的利好商机。从2002年进入中国到2005年，Kappa品牌市场份额已升至第5名，仅次于耐克、阿迪达斯、李宁体育和安踏。
2.   商业模式
未来中国动向的快速发展取决于它的商业模式。从下表可以看出，中国动向走的是差异化之路，具有很强的竞争优势。   
中国动向的管理团队具有丰富的从业经验和出色的工作业绩。公司创始人、董事长陈义红是李宁体育的元老，曾任李宁公司总裁，其持股比例仅次于李宁家族。公司总经理秦大中有着十几年的体育用品从业经验，曾负责李宁体育的规划、国际业务和财务监控。
最终，随着2007年中国动向在香港的上市，企业与资本获得双赢，也都获得了丰厚的回报。摩根士丹利大约3亿港元的投资，获得了将近47亿港元的投资回报，投资回报率超过15倍。同时，中国动向的市值也达到了226亿港元，融资约54亿，陈义红的身价也在两年之内由几千万人民币狂升到180亿港元，被媒体称作“闪电创富高手”。

王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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