“核心竞争力”理论的首创者加里•哈默（Gary Hamel）认为，“创新塔”从底层往上依次为运营创新、产品及服务创新、战略（含商业模式）创新和管理创新。同理，专业化企业转型也可以依次分为运营性转型、战略性转型。本文拟从企业系统的“大思维”和业务理论以及战略中心型组织的视角，着重研究我国专业化企业在转型方面存在的问题，并阐明企业系统级转型的变革方向和实施步骤，同时探讨绩优企业在转型方面的成功实践和案例，以期为企业带来“大进步”——卓越绩效、核心竞争力和可持续增长。
 
问题提出：为什么总是“转不过弯”
当前，国内专业化企业面临着严峻的外部挑战，比如中国经济减速、劳动力成本大幅上升、自然资源减少、知识产权成本增长、可持续发展压力加大，以及海外需求疲软、国内消费者越来越“挑剔”等等。同时，企业自身面临着业务战略和内部管理上的考验，再也不能延续过去的发展模式。因此，企业转型势在必行。但是，转型之路崎岖不平又充满变数。通过大量研究国内企业的转型案例，笔者发现，尽管很多企业都在转型期明确了转型方向，但只有少数企业成功转型。探究“转不过弯”问题的根源，其一，宏观上讲，中国经济结构转型和经济增长方式转变依然任重道远。吴敬琏曾经质疑：经济转型说了好多年，何时才能够真正转完？其二，作为微观经济体，国内专业化企业总是缺乏“大思维”，导致或者是“头痛医头、脚痛医脚”式的片面性变革，或者是被危机和竞争对手“牵着鼻子走”式的应激式反应。事实上，CEO认识企业通常有两种视角：从里往外看；或者从外往里看。二者的区别在于：前者采用的是运营思维，秉持内向性的价值观，侧重于自身而因循守旧、强调秩序；后者采用的是战略思维，牢记企业家精神，关注外部变化而敢冒风险、勇于改革。
“运营思维”坚持生产效率导向，关注自身而不重视市场变化，以“争做行业第一名”为竞争目标，以模仿、用“最佳”的产品服务于最佳客户、高市场份额为竞争手段，结果是“零和竞争”，即一种此消彼长、竞相杀价、没有赢家的恶性竞争。也就是说，单纯追求“运营效率”只能使企业之间在单项活动或者单项职能上相互模仿而导致竞争趋同，即每家公司的产品及服务都一样，都采取低价策略，结果不仅限制了消费者选择的余地，只能选择最低价的产品及服务，而且也牺牲了企业投资长期业务的能力。
反之，“战略思维”坚持客户价值导向，注重市场和创新，以“突出特色”为竞争目标，以创新、满足目标客户的多样化需求、高利润为竞争手段，结果是“正和博弈”，即一种多个舞台、持续赢利、多个赢家的良性竞争。也就是说，“战略”则意味着创造出独特的价值，从而使运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手，即发掘产业中的许多机会，在不同的方向上竞争，结果发展出别具特色的产品及服务，而消费者根据不同的需求选择不同的产品及服务。
 
方向：洞察企业系统转型的蓝图
运用“大思维”，企业转型应当总揽全局并面向未来，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部价值，又符合长远利益。就专业化公司而言，也就是在宏观和行业环境的背景下，以客户需求为牵引力，基于业务动态发展的规律，结合自身相对于竞争对手的资源、能力和核心竞争力，制定并执行价值创造战略，最终赢得竞争优势、获取超额利润。基于此，要明确企业转型的目标、范围和重点。
企业转型以成就卓越绩效企业为目标。埃森哲卓越绩效研究院认为，卓越绩效企业是指按照通用的财务指标，在各个经济和业务周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面均能持续领先其同行的企业。其五大衡量指标是：盈利性——超出预期的投资回报、成长性——营业额的稳定增长、前瞻性——高于业内同行的未来价值、持久性——跨越经济/行业周期的稳定绩效以及一致性——可靠和可预测的绩效。
转型的范围是企业级的，即整体性、跨部门、跨职能的改变，而不是局部流程或能力的改进。企业是什么？从本质上讲，企业应当是一个通过竞争为关键的利益相关者——顾客、雇员、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会共同体——创造价值的营利性组织。本人认为，如图1所示，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统，由外而内，企业系统分为三个层次：一是宏观层次：PESTEL，涵盖了政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。二是中观层次：“五力模型”界定的产业结构。它是战略评估和战略制定的出发点。三是微观层次：基于商业模式运营的企业自身。这是企业系统的主体部分，也是企业的边界范围。
在上述企业系统中，企业转型的重点分别位于企业系统的前端——业务、下层——商业模式、上层——管理体系。其一，业务转型。业务理论（theory of the business）是企业的基础和战略的核心。业务转型实质上就是针对核心业务，在S曲线的不同阶段实施不同的业务战略：早期时，固守和强化现有业务；中期时，扩张现有业务，即从核心业务向相邻领域扩张；后期时，将核心业务转移到新兴业务。其二，商业模式转型。商业模式是企业实现价值创造的核心逻辑。商业模式转型的根本立足点是从客户价值主张入手，打造一套完整的、相互配合的业务与运营体系，比如制造业向服务商业模式转型。其三，管理体系转型。管理体系是战略和商业模式实现的全面保障。管理体系转型,既要制定成功的战略，又要将管理层次从传统的部门级的运营管理提升到企业级的战略管理，并将战略与运营紧密结合，化战略为绩效，提高企业的整体有效性和市场竞争力。
简而言之，笔者认为，成功的企业转型是以成就卓越绩效企业为目标，在企业级范围内和全生命周期过程中，重点从业务、商业模式和管理体系等三方面进行系统性升级、根本性重塑和战略性变革。
 
1  取势：业务转型
不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。彼得•德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。参照麦肯锡、埃森哲等机构的研究结论，成功的业务转型就是“取势”——通过不断布局三层面业务来实现核心业务的扩张和转移，即攀登和跨越S曲线，最终实现卓越绩效——可持续的盈利性增长，如图：
第一层面业务：核心业务
核心业务是企业利润和现金流的源泉，是第二、三层面业务发展的基础。它常常还有增长潜能，但最终将耗尽余力、走向衰退；它既可维持企业存在，直接影响近期业绩，又可培育保障公司持续增长的综合能力平台。其挑战是如何重点扶持、健康发展核心业务，通过创新延长其生命周期、扩大其增长量和利润率、提高生产率以及降低成本，挖掘现有业务的潜力，以保持和发展竞争地位。
 
第二层面业务：新兴业务
新兴业务是全公司的新兴明星，是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它能够改造公司，代表现有业务的扩张方向或者新业务的方向；但需投入巨额资金以增加收入和市场份额，还需要时间和新的能力平台。其挑战是在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务。
第三层面业务：种子业务
种子业务是若干未来更长远业务选择的机会，仅仅需要做几个小规模的投资，并在审慎选择中物色最优项目，然后使其成为第二层面的新兴业务，最终确保企业长期发展。它们可能比较幼小，但数量相对较多，可以跟踪、培育、淘汰、挖掘、转换；同时大多数项目也会因为各种原因而中途夭折，不会成为成功的新业务。其挑战是培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的种子项目。
企业的成长实际上就是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。因此CEO要领导企业成功转型，就要踏上一条螺旋式上升的攀登和跨越之路。这一过程包括两个关键阶段：
第1阶段  攀登S曲线，实现核心业务扩张
也就是说，固守和强化核心业务，并向相邻领域扩张，在核心业务的近距离半径之内寻找新的经济增长点。核心业务扩张的关键议题是 “何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，实现企业的有机增长，并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。
第2阶段  跨越S曲线，实现核心业务转移
也就是说，将核心业务转移至新兴业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：其一是市场机会和风险方面，要构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值；其二是内部资源和能力方面，要弥补综合能力的差距，特别是要在无形资产方面提高竞争力。
最佳实践：百年IBM的三次转型
在百年历史中，IBM主要经历了三次业务转型：第一次，电子商务转型。 1993年郭士纳临危受命，提出了“电子商务”的战略理念，这个以网络为中心的模式包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，使IBM实现由硬件厂商到“软件+硬件”的转型。第二次，服务转型。2002年初，彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略，不仅收购普华永道、剥离PC业务，还收购多家软件公司，全面转向服务，为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务，使IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。第三次转型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，使人类能够以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。 
 
2  明道：商业模式转型
自知者明。一个好的商业模式必不可少，不管它是一家新企业，还是一家老公司。苹果公司的故事告诉我们，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要，因为真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，还在于将新技术和卓越的商业模式相结合。成功的商业模式转型就是“明道”——通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现彻底的、颠覆性的变革。
商业模式就是企业实现价值创造的路线图——基于价值链的运营体系框架，它是战略制定的结果、企业运营的逻辑和战略执行的蓝图，也描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。按照迈克尔•波特的观点，战略在本质上具有统合性，必须统筹考虑需求与供给。据此，亚历山大•奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）创建了商业模式画布（Canvas）。它是一种用来描述、评估以及改变商业模式的框架和工具，分为4个方面、9项要素，如图3所示：
①客户界面：为谁提供？
·客户细分（Customer Segments）：描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
·渠道通路（Channels）：描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张；
·客户关系（ Customer Relationships）：描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
②提供物：提供什么？
·价值主张（Value Propositions）：描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
③基础设施：如何提供？
·核心资源（Key Resources）：描绘让商业模式有效运转所必需的最重要资源因素；
·关键业务（Key Activities）：描绘为确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的活动；
·重要合作（Key Partnerships）：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作网络；
④财务：收益多少？成本多少？
·收入来源（ Revenue Streams）：描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入；
·成本结构（Cost Structure）：描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。
尽管上述9要素都可以作为商业模式变化的起点，但一般将引发商业模式转型的主要起点（或突破点）分为四类：资源驱动——源于现有基础设施的改变；产品和服务驱动——源于建立新的价值主张；客户驱动——基于客户需求而降低获取成本或提高便利性；财务驱动——由收入来源、定价机制或成本结构来驱动；多中心驱动——同时由多个要素驱动，比如制造业向服务业转型。
最佳实践：喜利得（Hilti）多中心驱动的向服务业转型
专业的全球建筑工具制造商喜利得公司抓住一个前所未有的大好机遇，使自己从产品型公司向服务型公司转变，将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为提供全套工具管理服务。它改变了价值主张，从销售工具到销售服务，从而为客户提高了生产率却免去了维修和仓储之忧；收入来源方面的改变，从低毛利、高库存，到高毛利、高资产，按月收取工具的维护维修以及更换费用；关键资源与活动方面的改变，从分销、低成本制造、研发，到强有力的直销模式与合约管理，高效的库存管理以及工具维修。
 
3  优术：管理体系转型
工欲善其事，必先利其器。一套严谨、实用的管理体系会有效地填补决策和成果之间的空白，而战略执行体系就是CEO手中最为有力的武器。成功的管理体系转型就是“优术”——通过战略执行体系的设计和实施，将其嵌入战略中心型组织并打造成为核心竞争力，以兼顾战略与运营，化战略为绩效，最终实现卓越绩效和市场上的成功。
管理体系就是战略执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论，战略执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“执行”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源），如图4所示：
管理体系转型是一个系统工程，它以战略为原点，以领导力转型为驱动力，从夯实运营基础到提升战略高度，直至升华于企业文化认同。企业在打造高效的管理体系时，要把这种体系和理念落实成具体的规章和规则，保证各部门和员工都有着共同的战略和愿景，有着共同的业务标准，有着共同的行为准则，每个行为都有据可循，有章可依，以帮助企业更快更好地完成转型，降低转型失败的风险。
下面，简要解析上述管理体系转型的运作过程及其主要管理要素：
第一步，起点阶段：系统输入——战略规划
迈克尔•波特提出两个基本的竞争战略：低成本或差异化。在此基础上，迈克尔•特里西（Michel Treacey）和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三种基本战略：运营卓越（对波特成本战略的解释）、客户关系和产品领先（两个差异化战略）。阿诺德•海克斯（Arnoldo Hax）和迪安•怀尔德（Dean Wide）提出了第四种通用战略——系统平台（Lock-in）。因此，我们共有四种通用战略：
l 整体成本最佳：为客户提供持续的、及时的、低成本的产品和服务。其特征是：最低成本；明确标准的产品/服务；关注流程改进和降低成本；严格的衡量指标和职责。代表性公司是：海尔、西南航空、丰田汽车、Dell计算机、麦当劳和沃尔玛等公司。
l 产品领先：为客户提供具有延展性、技术/性能最佳的产品和服务。其特征是：不断推出新产品；追求新科技；领先市场；划时代的创新；高风险/高回报。代表性公司是：联想、索尼（Sony）、奔弛和英特尔公司。
l 客户解决方案：为客户提供一系列定制化的产品和服务，并结合相关知识帮助客户解决问题。其特征是：超高标准的服务；客户化的解决方案/出色的服务；对客户的极端负责与承诺；热忱回应和极强的适应性。代表性公司是：华为、IBM、高盛（Goldman Sachs）、美孚（Mobil）等公司。
l 系统平台：为客户提供的平台成为产品和服务的标准。其特征是：最终用户的高转换成本、核心产品拥有合法保护、复杂结构和持续升级的秘密；视大量的辅助厂商为客户、强有力的创新流程；复杂而又易用的信息平台；强调收入增长而不是生产率。代表性公司是：阿里巴巴、微软、思科(Cisco)、波音、SAP以及eBay等公司。
第二步，运行阶段：转化过程——三个层面
第一层面  理念层
主要包括领导力和企业文化两个管理要素。二者是内在的、无形的、看不见的企业构成要素，又是一种长久的、独有的竞争力源泉，对战略执行起着关键的调控作用。
·领导力
领导力转型，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
·企业文化
企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
第二层面  行动层
主要包括在战略规划、经营计划和财务预算、绩效管理和工作日清等若干管理要素之间建立连接而形成的集成计划，也涵盖它们从战略到运营的PDCA控制过程，从而形成一个以战略为核心的闭环式、绩效目标导向的持续流程。
·战略规划
明晰企业从事何种业务、为何从事这种业务以及如何最有效地开展竞争，通常以核心业务的强化、扩张或转移为战略主题。
·经营计划和预算
以规划运营为中心，为战略目标制定各项战略举措及其优先行动，并提供资金支持。
·绩效管理
上述集成计划的中心和连接线，它将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
·工作日清
从日常行动和具体过程上确保上述计划和绩效结果的实现，它将每一项工作分解和量化到每一个人、每一天，以全方位地对每人、每日所做的每件事进行清理和控制，做到“日事日毕、日清日高”，即“工作不漏项、事事有人管、人人都管事、管事重过程、管人凭考核”。
第三层面 平台层
主要包括组织、流程和人力资源等三个管理要素。它们是战略执行体系的基础架构，也分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。
·组织结构
组织结构确保企业战略能够有效分解到各个部门，它通过协同组织内外不同部门的行动以实现整合和合力，保证战略执行的纵向一致和内外一致。一般地，分为战略决策层、运营执行层，以及包括战略管理办公室、人力资源部、计划财务部、物流部、信息系统部、审计部等职能部门在内的支持监督层。
·业务流程
业务流程通过价值链和商业生态系统等体系联通组织内外的价值创造活动，实现战略执行的横向协同。它以标准化和规范化、统一性和灵活性为衡量标准，清晰地描述其目标、组织职责、主要活动和关键控制点以及信息流转说明，并持续优化，提高效率。
·人力资源
人力资源开发与管理明确员工的学习与成长战略，确保员工的目标、薪酬及激励、培训及发展规划等与企业战略有效整合，使战略“落地”到人，成为每一位员工的日常工作。
第三步，终点阶段：系统输出——企业绩效
企业绩效状况一般通过关键绩效指标和目标来反映，企业可以据此衡量各项战略目标的达成程度。关键绩效指标的整体设计可以采用国际通用的平衡计分卡模式。
最佳实践：海尔“砸组织”
2012年底，张瑞敏启动了海尔第五个战略发展阶段——网络化战略阶段。随后在2013年海尔年会上提出“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”(简称“三无”)。2014年海尔年会上，这又被“三化”所替代—— 企业平台化、员工创客化、用户个性化，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”！在张瑞敏看来，第三次工业革命到来，海尔的组织结构应该从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。也就是说，海尔要做的是在“人单合一”双赢模式下，将原有的倒三角组织形式打散或压扁，继而“砸掉组织”，即消灭中层(海尔称“二级经营体”)，成为适应互联网时代的“网状组织”。从正三角到倒三角，再到自主经营体，“利共体”、节点闭环网状组织再到平台型企业，每个人都是资源接口，都成为创客。海尔在组织变革的路上，边走边摸索。
 
开始行动
在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，企业从1.0时代转型到2.0时代，再至3.0时代……永无止境而又没有坦途，它是一个长期和艰苦的必经之路。
要想成功地实施企业转型，必须基于企业系统进行系统思考、整体设计，然后分为“三步走”：首先是业务战略布局，要通过平衡三层面业务的阶梯式递进来实现核心业务的扩张和转移，以“取势”致远；其次是商业模式创新，要通过商业模式画布重构实现价值创造的路线图，并找到驱动变革的突破点，以“明道”为本；最后是高效管理，要通过推进战略驱动、执行到位的系统管理法提升企业价值，以“优术”利行。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。每一次大的企业转型都是一次脱胎换骨、破茧成蝶式的变革经历，企业领导者既需要智慧和力量，以洞察趋势、联通内外、协同行动；又需要勇气和意志，以逆流而上、不屈不挠、过关斩将。总之，通过“取势、明道、优术”，企业能够提升和重塑核心竞争力，提高和延续企业系统的生命力，成功实现转型和基业长青，最终成就卓越绩效。你还等待什么？

    王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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