彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此，除关注宏观环境外，行业冠军首先应当洞察行业环境的变化，并在行业演进中“取势”前行，成为赢家。
 
1 行业冠军的持续增长路径
    不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。从内部来看，一个产业、行业乃至产品大类就可能成为企业的一个核心业务。彼得•德鲁克指出，企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的业务是什么？”这是决定企业成败的最重要的问题。同时，面向未来，还需要自问：“我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？” 动态地洞察某个业务，任何一个产品、市场、行业乃至产业的发展轨迹都是一条S曲线——从弱小到强大，再由盛转衰，即平稳启动、快速增长、达到高峰，然后趋于平缓、停滞、最后下滑，形成一个周期，直至被新的业务所代替，从而开始另一个新周期。
基于三层面业务的持续增长
    无论是渐进式演进，还是激进式演进，既然任何一个业务的生命总是有限的，那么企业如何实现基业长青呢？ 行业冠军总是对市场具有深刻的洞察力，总能超越现阶段所熟悉的能力和产品，发现新的市场机会。在现有业务还蒸蒸日上、财务绩效良好的时候，战胜满足感而重塑自我，抢先于竞争对手，寻找并快速进入新的业务领域。参照麦肯锡、埃森哲等机构的研究结论，行业冠军持续增长之路就是“取势”——通过不断布局三层面业务来实现核心业务的扩张和转移，即攀登和跨越S曲线，最终实现卓越绩效——可持续的盈利性增长，如图所示。
第一层面业务：核心业务
    核心业务是企业利润和现金流的源泉，是第二、三层面业务发展的基础。它常常还有增长潜能，但最终将耗尽余力、走向衰退；它既可维持企业存在，直接影响近期业绩，又可培育保障公司持续增长的综合能力平台。其挑战是如何重点扶持、健康发展核心业务，通过创新延长其生命周期、扩大其增长量和利润率、提高生产率以及降低成本，挖掘现有业务的潜力，以保持和发展竞争地位。
 
第二层面业务：新兴业务
    新兴业务是全公司的新兴明星，是正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。它能够改造公司，代表现有业务的扩张方向或者新业务的方向；但需投入巨额资金以增加收入和市场份额，还需要时间和新的能力平台。其挑战是在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务。
第三层面业务：种子业务
    种子业务是若干未来更长远业务选择的机会，仅仅需要做几个小规模的投资，并在审慎选择中物色最优项目，然后使其成为第二层面的新兴业务，最终确保企业长期发展。它们可能比较幼小，但数量相对较多，可以跟踪、培育、淘汰、挖掘、转换；同时大多数项目也会因为各种原因而中途夭折，不会成为成功的新业务。其挑战是培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的种子项目。
    三层面业务要通过阶梯式递进实现一体化运作。在长、中、短三个时间层面的增长需求之间建立密切联系，并使三者同时发展、互相影响，得以兼顾和平衡，破解了基业长青和业务生命力之间存在“鸿沟”的难题，最终确保企业建立和保持卓越绩效。事实上，只有不断开拓新业务的企业才能够实现持续增长，因为如果满足于过去和目前所取得的成就，缺乏对第二和第三层面业务的关注，企业将失去活力而难续辉煌。同样，如果没有第一层面的成功支持，二、三层面的项目也很可能因为缺乏现金流而停滞乃至死亡。
同时，三层面业务要分类管理、各有侧重。对不同层面的业务采用不同的创业、管理体系，包括不同的领导力、业务计划体系、组织和人力资源以及绩效管理模式。例如，不同于核心业务通常所需的强有力的经营管理者，新业务需要的是创业型企业家。同理，在组织方面，不同于核心业务偏爱大规模组织、集中经营和多层次的管理队伍；新业务必须建立小单元，分散经营，将领导权下放到基层，其重点是创建小团体并使之串联起来。
成长的两个关键阶段：攀登和跨越
    动态地看，企业的成长实际上就是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。因此CEO要领导企业成功转型，就要踏上一条螺旋式上升的攀登和跨越之路。这一过程包括两个关键阶段：
第1阶段  攀登S曲线，实现核心业务扩张
    也就是说，固守和强化核心业务，并向相邻领域扩张，在核心业务的近距离半径之内寻找新的经济增长点。核心业务扩张的关键议题是 “何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，实现企业的有机增长，并选择适当时机不断重新界定自己的核心业务。
第2阶段  跨越S曲线，实现核心业务转型
    也就是说，将核心业务转移至新兴业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：其一是市场机会和风险方面，要构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值；其二是内部资源和能力方面，要弥补综合能力的差距，特别是要在无形资产方面提高竞争力。
最佳实践：百年IBM的三次转型
    在百年历史中，IBM主要经历了三次业务转型：第一次，电子商务转型。 1993年郭士纳临危受命，提出了“电子商务”的战略理念，这个以网络为中心的模式包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，使IBM实现由硬件厂商到“软件+硬件”的转型。第二次，服务转型。2002年初，彭明盛上任，适时提出了电子商务随需应变的战略，不仅收购普华永道、剥离PC业务，还收购多家软件公司，全面转向服务，为客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务，使IBM成功实现“软件+硬件+服务”的第二次转型。第三次转型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，使人类能够以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。
 
2 行业演进的基本规律
    从外部来看，行业冠军的核心业务就可能是一个产业、行业、子行业或者产品大类。通常，一个产品或者品牌的发展过程受制于行业演进的大背景。由于全球化、政府产业政策、法律法规、人口统计、经济周期等宏观因素影响，以及新技术、消费者需求和偏好、新市场、重要原材料短缺、供应商、竞争格局、产业周期等行业因素的变化，行业的总销量和产业集中度等指标会在行业演进的不同阶段表现出不同的水平。总体上，行业演进的发展轨迹是一条S曲线。一般地，以市场销量或者产业集中度的变化划分，行业生命周期可以划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。行业的需求、供给、资源等要素在不同的阶段具有不同的表现特征：
初创阶段
    从需求看，市场总量较小，细分市场不明显，需求变化无常，客户为先锋型。新产品刚上市，知名度低，研究与开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。
从供给看，整体市场处于散点市场，即较低的市场集中度，竞争者数量较少，进入和退出容易，地方品牌林立，缺乏行业领导品牌。以营销、技术为竞争优势。
成长阶段
    从需求看，市场总量快速提高，细分市场出现并增多。产品试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。
从供给看，整体市场处于块状同质化，即前三名和前十名的市场集中度迅速上升，行业开始重组，竞争者先增加、后减少并开始分化，出现大规模竞争者——部分有进取心的企业迅速扩张，建立行业标准和进入、退出壁垒，挤占了众多地方品牌的市场，成为领导者，有些市场呈寡头垄断结构。以销售和产品为竞争优势。
成熟阶段
    从需求看，市场总量达到高峰，细分市场更多，客户为实用型和保守型；销售额最高，但由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。
    从供给看，整体市场处于团状异质化，即产业集中度稳定，竞争者数量稳定，前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升，它们通过市场渗透或者与竞争对手争夺市场份额而获得增长。同时，部分行业“黑马”以其特色产品、独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额。也就是说，三巨头占据主流市场、许多小企业填补市场“漏洞”，从而为新进入者或者拥有高度聚焦战略的公司创造了机会。以销售和生产为竞争优势。
衰退阶段
    从需求看，市场总量开始下降，部分细分市场萎缩，客户为怀疑型；销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。此时，开始新老技术交替，老技术寿终正寝，而新的生命周期已经出现。
从供给看，竞争结构为团状异质化，产业集中度下降，竞争者数量减少，但行业“黑马”以细分市场策略和特色产品继续蚕食领先者市场。以财务管理为竞争优势。
 
3 行业冠军在行业演进中的战略举措
    影响企业价值和成长的因素主要有两方面，一是看行业，即竞争环境——行业结构，它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，二是看自身，即相对位置——源于价值链的竞争优势。因此，行业冠军成长“取势”之道在于，既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势，又要敢于“夺势”——结合自身历史、地位、资源与能力等特色打造竞争优势，做到乘势而上、顺势而为，最终要在日趋激烈的行业竞争中成为赢家。
由外而内，发现并利用趋势塑造产业结构
    行业冠军要在时机上把握行业演进的基本走势和阶段性特点，做到高瞻远瞩、提前布局。事实上，企业的生命周期与行业生命周期以及各种宏观环境因素密切相关。大多数行业从创建到成熟、再到开始衰退，大约经历15-20年的时间；同时，国外成功企业的平均寿命大多是在20岁左右。从中可以看出，成功企业总是随着行业的脉搏而行动，领导行业结构中的其他竞争力量，走在整个行业演进的前列——总是在一个业务成熟之前，就及时转向新的市场。
    具体讲，针对核心业务，在S曲线的不同阶段实施不同的业务战略：早期时，固守和强化现有业务；中期时，扩张现有业务，即从核心业务向相邻领域扩张；后期时，将核心业务转移到新兴业务。因此，百年企业一般要参与若干次行业塑造，成为历次行业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。
由内而外，在不同成长阶段提高竞争优势
    在行业演进的不同阶段，企业的各个要素表现出不同的成长特征，企业面临着不同的主要矛盾和战略任务。行业冠军必须管理好成长的每一步，适时地重新设计或优化业务战略、商业模式、管理体系等企业系统要素，不断提高竞争和价值创造能力。比如，在成长期的快速发展阶段，企业凸显管理滞后于业务增长的矛盾，因而当务之急是要建立一体化的管理体系。
初创阶段
    主要矛盾是，可能出现市场和产品定位不当，陷入创业空想；资金难以平衡（可能是因为不恰当地投在长线项目），导致夭折；创业者能力或意愿不足，导致企业缺乏动力。
    战略任务是，市场的定位与积极扩张，包括区域市场扩张、渠道扩张，重视营业额而非利润；产品的开发；建立良好的商业模式，让消费者了解或者熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度，并拓展资金渠道，建立现金流控制体系，防止资金枯竭；通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立；建立开放、平等的文化，为促进公司快速成长种下强大的全球文化的种子。
成长阶段
    主要矛盾是，可能出现市场竞争不力，多元化陷阱；资金枯竭，管理失控；创业者领导风格和角色难以转型。
    战略任务是，核心业务的专注和强化，以实现企业规模、财务优势以及市场地位，追求收入与利润的均衡增长——可持续的赢利性增长；提高市场份额，筹集资源，建立进入壁垒，实施国际化扩张，建立更好的品牌，以满足增长需求；创业者转型和管理团队领导力建设，既要强调创新精神，强化营销、研发等创新部门建设，又要注重规范化制度体系建设，必要时可引入职业经理人；运营体系和管理体系的建立和完善，优化价值链，强化组织、流程、人员、IT等管理平台建设，提高战略执行能力；成为并购领袖，盯住、收购、整合业内最具有吸引力的参与者。
成熟阶段
    主要矛盾是，可能出现收入与利润稳定，但增长停滞，创新精神减退，运营效率不高，市场细分与差异化战略未实施；企业系统开始老化，出现派系和权力斗争；缺乏业务线领导人和创新型人才。
    战略任务是，核心业务扩张与转型；尽可能在规模、区域、品牌、组织等领域进行统一、集聚，由此创造并强化企业在整个产业价值链中的优势；调整成本结构以达到最有竞争力的价值链，外购非核心业务以获得灵活性和成本优势；加强企业文化建设，积极培养与巩固创新精神，强化营销、研发等创新部门建设；进行市场细分、特色经营，深化客户关系，有效地促进销售；与其他巨头建立联盟，采用坚实的攻击性战略（实现赢家同吃）和防御性战略（退出该产业），或者通过并购实现产业整合，以实现对产业的控制；建立覆盖全球的网络，在全球范围内招揽精英人才
衰退阶段
    主要矛盾是，市场供过于求，竞争加剧；产品老化；财务管理能力薄弱。
    战略任务是，应当聚焦于财务，提高对盈利能力的关注，减少低成长业务，开发盈利能力较高的业务；考虑是否退出，并提前转入新兴业务，以代替原来的核心业务；重视竞争对手，抵御和克服自满情绪，继续培养竞争力，以延长控制行业的时间；提前了解其他竞争对手和即将出现的具有竞争力的技术创新，并考虑其可能给现有业务带来的潜在威胁和对未来发展的影响；培育可以分拆的业务，通过分拆处于产业演进早期阶段的业务以取得新的增长。
    总之，在行业冠军的成长历程中，有三个关键转型期：
    ·创业者转型，主要发生在由创业期到成长期的过渡阶段。其实，创业者在各个发展阶段都需要自我革新，以适应领导组织成长的需要。
    ·专业化企业战略与管理转型，主要发生在成长期后期/规范化阶段。此时，处于规范化阶段的企业，主要面临着建立和完善以强化和扩张核心业务为战略导向的一体化管理体系的挑战。
    ·多元化企业战略与管理转型，主要发生在成熟期后期/多元化阶段。此时，处于多元化阶段的企业，普遍存在着需要进行多元化业务整合，绝大多数需要回归核心，有的需要建立集团公司管理模式的挑战。
以华为公司为例，说明企业成长的大致过程。华为的三层面业务分别是电信运营商网络业务、企业业务和消费者领域业务，致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。伴随着信息与通信产业突飞猛进，以及全球化和中国崛起的大势，华为可以利用国际、国内两个资源和市场，在全球共享市场、技术、资本、人才和管理，同时华为充分利用产业生命周期，在行业和企业发展的不同阶段着眼不同的主要矛盾进行变革和创新，最终成为全球通信业的冠军。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势。制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，俗称“微笑曲线”的两端，华为的优势恰恰在此。所有华为员工中，研发人员约占比46%，市场营销和服务人员约占比33%，这种比例20多年来基本未变。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台。从总结历史智慧而制定《华为基本法》，到与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程、运营流程，华为历时10年脱胎换骨式地系统变革，逐渐补齐短板，形成了一套致力于均衡管理、持续优化的相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场。华为有计划、有步骤、呈梯次推进的方式与西方公司展开较量，先是迂回作战式侧翼进攻，采取“从农村包围城市”的策略，从非、亚一些第三世界国家入手；再到正面竞争，从东欧、南欧等边缘市场依次进入欧美日主流市场；再到合作与竞争，华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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