等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往为时已晚。

有人说，到一个公司工作，就像谈恋爱。员工和公司“相恋”，也许需要很多个理由，而“分手”只需要一个理由，可以是天经地义的理由，也可以是看起来“鸡毛蒜皮”、而令你意想不到或者无法理解的理由。
春节刚过，所有的HR，在上班的第一天，就迎来高度紧张的时刻——每一年，“分手”（跳槽）的高峰期都在此刻爆发。而如今，员工流失率，特别是核心员工的稳定指标，越来越成为评价HR工作的核心指标。员工，尤其是核心员工的流失，会给企业带来大量的损失，给HR增加大量的工作和考验。例如，再招聘、再培训的成本，岗位和人员技能缺失或短期青黄不接的磨合造成的影响，甚至带走客户、无形资产、技术力量和加强竞争对手的优势……
凡事预则立，不预则废。HR必须充分做好工作，未雨绸缪。

“摸底”——了解员工需要什么
在感情世界里，人们都认可这样的观念：真爱需要理解，考虑的首要问题，不是我需要什么，而是对方需要什么。但是，在职场，很多HR留人的经验，都是来自于“了解员工为什么走”。这其实不是经验，而是教训，或者往往是错误的经验。最可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的原因——当员工要和公司“分手”的时候，总可以找到一个理由。而如果10个员工7个和你说假话（比如以进修为理由），你了解的结果，会误导你的决策。所以，经验老道的HR，是在离职高峰期到来之前，就通过多种方式进行“摸底”。而他们摸底的方式，不是了解有没有员工打算走（这当然是了解的重点，但是直接了解不容易），而是“了解员工需要什么”。
硅谷某公司高级技术职员向公司提出离职，CEO要求人力资源部尽快找到接替的人手，可是，一个多月过去了，他们已经花费了数十万美元的费用，还不能找到合适人选，因为该员工掌握的技术是一门很独特的技能。一天中午，HR副总裁刚好碰上该员工，请他一起共进午餐。因为这一举动感动了该员工，该员工终于说出：他离职真正的原因，仅仅是因为不断加班没有了假期，导致了妻子的强烈不满，为此还和妻子吵架。HR副总裁将这一情况反映给CEO，CEO即刻和董事长联名写信向他的妻子道歉，并开出一张支票，和一份一个月的欧洲旅行套餐，作为补偿，并声明这是公司的责任。而公司也需要这样的员工，他们还在感谢信中，附带一张具有法律效力的承诺，承诺每年为该员工放假的天数，如果公司违反这个诺言，他们可以索得高额赔偿。第二天，他们一起到公司，取回了辞职信。
了解员工希望通过工作得到什么之后，HR要对这些需求进行归类、界定。公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，HR要结合公司所能够提供的条件，围绕员工与工作有关的合理需求，对问题进行归类。例如，“希望得到加薪”、“希望得到升职”，是两类常见的需求。如果公司发现员工对某个需求非常强烈，而公司无法满足（包括公司无法做到，和员工条件不合格），则可以预测到：该员工离职的几率很大——实践中这种预测法是很准的。

方法——我用你的方式爱你
对员工需求分类之后，就需要因人而异地进行“感情和物质投资”。我们都知道，每一个MM都喜欢花，但不是每一个MM都最喜欢玫瑰花。可是，很多公司都试图通过一个统一的方式，来留住员工，其实这是不能奏效的，因为每个人所需要的是不同的。哪怕有些方法是积极的。例如，很多公司都有过这样的经历：每年通过提高各级员工薪酬的方法，来留住员工，结果往往“该走的还是会走”。还有些方法是消极的：例如，有些企业利用克扣和滞留员工的钱、物来捆住员工，而在当前的职场，只能适得其反。企业本身就是违反劳动法规在先，而员工则可能来一招“你不仁，我则不义”。
因人而异不是说每人用一个不同的方式（这是很难做到的）。而是在考虑实际基础上进行，尽量贴近员工最大的需求点和喜欢的方式。例如，有些员工可能最需要的是得到公费进修或培训的机会；有的员工希望得到升职；有些员工知道按照自己的能力，未必能够升职，但是，他们往往由于在一个位置呆久了，觉得无法忍受，其实只要给予适当轮岗的机会，他就不会有“换个环境”的想法；有的员工仅仅是觉得公司的HR部门缺乏给他们一个职业规划的引导，他们不知道在公司如何做，做到什么，自己未来可以发生什么样的变化……当然公司也需要根据员工的贡献和重要级别，以及自身的给付能力，来设计自己的方式。例如，对于有高支付能力的大公司，甚至可以通过购车、购房，来留住高级的重要员工。公司提供车、房，员工工作满多少年，或者达到什么贡献指标，这些财产就归员工所有，那么，在规定期限内，就不需要担心员工离职。而支付能力小的公司，以及规模小利润薄甚至还在亏损的公司，由于资源有限，则尽量重视最重点的员工，并且尽量用感情投资。例如，老板和员工经常一起加班，一起吃饭，关系如一家人。有时你会发现，其实，公司需要付出的成本很少，就如有些人只是希望每天收到心爱的人一个电话嘘寒问暖，而不是出差回来买点礼品给她。L公司的销售经理离职，原因是“需要回到父母身边照顾他们”。老板觉得无法挽留他。回想起过去，一直和他交流很少，而他实际上作出了非常好的成绩，为表示感激，老板特意订了一份“特殊”的杂志给他作为纪念——杂志的封面，印有老板的感谢之言和该员工的名字，以及该员工为公司作出的成绩。该员工突然决定留下来——原来他离职的根本原因是：他觉得老板从来不重视他！在公司他没有位置感！而现在才知道，原来老板对他所做的成绩，清清楚楚！

沟通——寻求“家长”的支持
拍拖的人都知道，双方再恩爱，如果得不到家长的支持，在一起会有很多困难，也不完美。很多HR之所以不敢或者不能做到“未雨绸缪”，是因为挽留员工，企业需要付出成本。有时候人还看不出要走，你就和老板提条件，例如必须“增加员工的福利”，那不是没事找茬儿吗？但是，优秀的HR，同时必须也是一个不错的财务工作者——必须为老板算好一盘账——“增员成本VS离职成本”之账。你要认真计算出如果某个员工离职，重新招聘等显性成本，更加要计算评估由于他的离职可能造成的隐性成本。这时，你再评估出如果要留住该员工，需要付出的成本，只要“留员成本”小于“重置成本”，并且你的评估客观，一般应该能够获得老板的支持。
不要以为这样做是吃力不讨好，或者增加了自己的工作，如果员工走了，你再进行招聘、培训、考核……做这些周而复始的重复工作，可能工作量还要多花数倍，而且未必新招的员工就更合适。
而且，这些工作一定要提前去做。等到员工做出离职决定的时候，你才去挽回，往往已经为时已晚。有时他已经找到新的“对象”，开始了新的“恋情”。因为心理学上，有一个奇特的现象，就是：等到分手的时候才说“我爱你”，往往已经无法挽回。

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