前段时间随项目组在一家企业做营销策划时，与客户方闲聊，这是一家民营企业，成立有近近十多年的时间，时间越长，越感觉是积疴越沉，目前在管理上存在有诸多的问题。闲聊之下，自然谈到了此公司的企业文化，说到企业文化，又肯定要涉及到人才战略。谈过之后，使我感慨很多，虽然，从对该企业的整体调研反馈，最大的症结并不在于此，可是，这个用人机制还是有很多的问题，于是，我在工作之余，就记录了下来，即是对自己思路的一起感悟，也是希望对此话题关注的同仁能提出各自的见解。

中国的企业文化一向是不成体系的，特别是民营企业，这其中固然有很多的原因，一则是企业成立的时间普遍不长限；二则企业还一直处于生存与赢利的边缘时期；三则公司组织架构管理方面的欠缺；四是市场环境的因素，五是公司决策者管理者的经营意识等等，共同造成了企业文化的不完善，有一些例子可以说明，例如名扬一时的王安电脑，到头来创始人要传位于家族，结果是土崩瓦解。三株公司的一个新闻事件，就使一个比“国家邮政系统还要庞大的网络”不复存在；还有秦池酒，非正常方式的经营（赌注在央视的广告标王）也成了过眼烟云。企业文化是公司内部人员对公司平台共同认识的一种观念，是共同的价值观和使命驱动力，同样，企业文化也可以对公司成员，包括领导者也是一个约束，是促进公司发展良性循环的责任纲领。这样的例子有很多，硬伤累累，不能不说明我们的“软实力”还不够。

人才战略是企业文化中最重要的一环，以我们正在着手的这家家用电子医疗器械公司来说，这其中就存在有很大的问题，成立十多年了，至今还没有一套标准的人事管理系统，人员进出频繁，关于企业文化的培训还只是是两张纸。最重要的是员工对公司的归属感不强，这个正是执行力软弱的根本原因。

怎么会这样？是人的错吗？我认为不因当一味的推脱于人。这还是一个用人机制的问题。我想，不管是什么公司，什么人事部门，都是希望能给公司招收好的好的员工，为公司输入新鲜、健康的血液。这一点应是不容置疑的。可是，在成功的公司里所有员工都是积极向上的，失败的公司失败的根源也大都是在人的方面。

几乎所有的公司都要求有责任感的员工，都要求有能力，有经验的员工。可是，作为公司方，有没有想到你对于员工的这种要求，在公司的平台上是否让员工能实现自我的价值，员工的这种价值的实现公司的平台是否适合呢？一句话，公司的文化能不能与员工的最终价值合拍，让员工有真正的归属感？

公司要找到一群与公司埋念相符，与公司共同成长发展的员工，只有员工对公司的文化理念认同，并能有归属感，这样的公司才能发展。

看起来很容易，其实并不是这么简单，例如这家家用电子医疗器械公司有一年为开拓市场，招收了一批区域经理，在市场招商时，出现过有一位区域经理卷十多万元货款潜逃之事，还有一年，处于高层的一名经理，携一大批同仁辞职，反投一家同行企业，造成市场网络长时间的瘫痪。据了解，基层员工出差多报，公物私用的现象早已是屡见不鲜。这样的公司会做得好吗？在我经历的另一家企业里，也是有一个例子，是一家著名的保健品公司，曾已农村包围城市的推广策略名扬全国，下属的有一家分公司集体窜货，去谋取私利。这样的公司也能入世界500强（老总语）？如今，公司虽在，却也是“瘦身”得不成样儿了。

员工进入公司，人事是第一道关。关口如何把？用人机制（人才战略）是标准。

有一首歌叫《爱我的人和我爱的人》，正是陷入了这样的一种矛盾。爱我的人惨不忍睹，我爱的人名花有主。网上有一个调查，问对于爱我的人和我爱的人，你会选择谁？有超过50%的人会选择爱我的人。选择我爱的人，是用情辛苦，纵是满是伤痕，也只是痴迷不悟。值得肯定，但是，这不会是大多数。大多数人会选择爱我的人，这样的人会很幸福。是实用主义者。

对于公司的用人机制也是一样，选人需要经得住诱惑，并不是所有的人都能用，选才要用适合公司发展，愿意与公司共同成长的人，在德（文化归属）与才（业务能力）之间，权衡利弊，公司的平台上需要找到一批批认同企业文化，对企业有归属感的员工，只有他们才能会为公司的使命和愿景而努力，团队里只有一种声音，一种追求，这种团队才有活动的可能。成功的公司认为一流的文化，二流的团队，也能创造一流的业绩。而二流的文化，一流的团队，他们的业绩也只能是二流。

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