为了开发一个案例，上网搜了些海尔的资料，才知他们2011年的销售额已高达1500多亿了，更是以907.62亿的品牌价值连续第17年蝉联中国最有价值品牌排行榜的榜首。而登录他们网站后，看到他们拥有自有知识产权的、数以万计的研发成果，以及高调付出的“海尔绿帆”公益事业，让人顿生崇敬之意。低调的张瑞敏，是当之无愧的中国企业管理教父！

海尔能在不到30年的时间里，能由一家濒临破产的大集体企业，发展为今日全球白色家电业的第一品牌，其核心竞争力形成过，得益于①张瑞敏的名牌战略②其能“创新”核心价值观转化为了可衡量的实践。

在过去的20多年里，中外的诸多组织领导者开始用一种宗教的热诚，用使命、愿景、价值观等措辞来进行演说，开始用这些词汇来包装自己的组织。但同时呢，大家对这些词汇的定义都很不清晰，在海尔存在同样问题，但这并不代表这些组织的目标不清晰、没有清晰的文化脉络，只是大家没有套用管理学术界八股样的术语和表述方式而已。但八股，也有正向价值，那就是为沟通提供了一个符合大众习惯的逻辑架构。

使命，回答的是“一个企业组织为什么存在”的问题。
一个企业成就的大小，取决于最高领导者回答这个问题的格局。张瑞敏在回答这个问题时用了8个字“敬业报国，追求卓越”，这8个字中，“报国”点明了海尔存在的终极目的，也即海尔的使命，“敬业”和“追求卓越”彰显了海尔人为实现“报国”而应具备的基本工作态度——职业价值观。将“报国”视为使命，对当下的人来说，会觉得很虚，但对成长于红色年代的老一辈企业家来说，这是很多人的最高理想。张瑞敏正是在这样使命的感召下，在很多人借着改革的东风，通过MBO在一夜之间将国有企业转为私有而成为资本家的时候，张瑞敏却在海尔忙着通过导入OEC管理和实施流程再造来将组织的潜能挖掘到极致，致使海尔这样一家集体所有制企业在2005年进行产权改革时，却引爆了国企改制中的社会公正话题。曾有人因海尔丢失增量改革机会而撰文大谈言明张瑞敏的局限，还心有戚戚的替张瑞敏发出“天命不归，前人田地后人收”的哀鸣，其实，这是燕雀不懂鸿鹄之志，张瑞敏若没有把振兴民族工业视作己任的大胸襟，就不一定能做出今天这样的成绩。

愿景，回答的是“我们将走向哪里？”的问题。
在现实中，人们常用“未来的方向”、“长远战略目标”、“目的地”等词汇替代“愿景”一词，都是指组织经营者对组织前景和发展方向的一个高度概括的描述，是达成使命过程中的重要里程碑事件，是企业的一个梦想，海尔人自上世纪80年代中期就点燃了一个梦想——创造世界级品牌，为实现这个梦想，海尔的战略管理经过了“名牌战略→多元化战略→国际化战略”三个阶段，在每个阶段都通过一系列的步骤，在运营系统内将战略转化成了指标化的年度经营目标。海尔的世界级品牌品牌打造过程，彰显了衡量愿景有效性的3个最为重要的标准①清晰度。海尔用简单明的几个字，为自己的所指的方向是非常清晰的，而不是模糊的和迂回的。②有雄心且能让人兴奋起来。海尔在面向公众第一次说出自己梦想的时候，中国还没有一家企业进入世界500强，那时在大多数人眼里，世界离自己的距离还有不可想象的遥远，这个梦想无疑让海尔的员工听起来像一次充满刺激的旅行，因要想到达目的地的话，整个组织必须冒着一定风险去进行一系列的变革和创新，这是风险的，但旅行的目的地实在是值得人们付出努力的③能将愿景转化为指标化的战略。愿景，在没转化为战略目标和员工的个人行动计划之前，它对组织来说，没有丝毫实际价值。英国石油董事会主席诺德.布朗曾这样说到：“愿景，必须是实际性的。‘我有一个梦’——是一个政治立场，它对商业来说太遥远和空洞。你需要表达出扩展性的步骤来加强它的现实基础”。

价值观，回答的是“指导我们行动的信念是什么？”
有效的价值观，应该支持愿景，并建立在关键成功因素之上，同时也应该能转化成可衡量的实践，从而达到协助组织构建起核心竞争力的目的。

海尔的核心价值观是“创新”，其包含了3个方面的内涵①市场创新②技术创新③管理创新。海尔，进行市场创新是价值主张是“以用户的难题作为产品研发的课题”；可衡量的实践是：深入了解客户的需求、给客户意外惊喜、追求个性化市场；帮海尔构建起的竞争优势是市场对其产品产生饥饿感。

海尔，进行技术创新的价值主张是“创新目标国际化，创新课题市场化，创新成果市场化”；可衡量的实践是：将科研人员的待遇与市场效果挂钩（人单合一）、将科研开发课题与用户难题相结合、将科技人员的职责与成果的延伸开发相结合、每年提取4%的销售额作为科研经费；帮海尔形成的竞争优势是：数以万计的专利技术，诸多产品在市场独领风骚，高能力研发团队的养成，拥有了基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”产业孵化基地，成立了中国唯一一家“数字化家电重点验室”。

从海尔的成功我们可以看出，有效的价值观管理，的确能帮组织构建起持续的竞争优势。哪些玩弄价值观、未能将价值观转化为可衡量的实践和目标的组织，价值观对他们来说，只是招聘人员时用来吸引人的话术，及年度报告中虚、假、空的素材。

另外，若想实现价值观到可衡量实践的有效转化，首先，领导者要扮演好“布道者”角色，其次，要酌情对组织的运营管控模式进行变革，以使价值观能植入到组织体系中。

领导者，是组织价值观的化身。他除了需要率先示范他倡导的价值观外，还应在每次讲话、每次会议、每件需要优先考虑的事、每个决策和每个政策中体现价值观，直到，把管理团队训练成他的忠实信徒。张瑞敏在1985年抡起的那一锤，体现的是他对“有缺陷的产品就是废品”这一价值观的忠诚，他率先示范了这一价值观，并用一种特殊的情感性沟通方式，来就价值观在组织内进行了高效沟通。而其将价值观转为实践的理论模型，是张瑞敏提出的企业斜坡球体发展理论。张瑞敏的SBU、人单合一等管理思想的产生，是用该理论对内外环境分析的结果，而将管理思想转化为实践的，是其OEC控制体系。

我们知道企业组织管理升级的路径是：能人管理→制度管理→文化管理。那么，衡量一个组织是否实现了文化管理的标准是什么？标准应该是①愿景转化为了个人的绩效目标②价值观的贯彻也能得以有效评估。

本文作者简介：专注于目标管理与执行力管控课题的研究，独立培训讲师，咨询顾问，“有效的目标管理=可行的愿景+合力的制度+有效的执行”知识体系的设计者。

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