九，最难的一件事情到了，集团战略绩效管理。
1， 个人绩效等于公司绩效么？
现在我们很多公司的绩效管理，沉湎于，或者沉迷于个人绩效评价，有一种奇怪的认识，把所有个人绩效评价出来了，约等于部门绩效，把所有的部门绩效评价出来了，加总起来约等于公司绩效，这事实上是典型的局部之和想形成系统的错误思考，一些公司主要是在如何探索个人绩效，如何在微观薪酬，狭义薪酬设计上形成很多工具和技术，事实上极大程度的抹煞和迷茫了我们的人力资源工作的思路，人力资源工作者现在比拼我厉害还是你厉害，就我掌握的工具、方法、表格，我手上的软件多不多，变成了打扑克牌，打电子游戏的概念，就是我的等级有多高，我出了多少的职，而不是真正在拼思路。

目前在绩效管理上，传统的谬误区是用平衡积分卡或重大指标，它的一个最重大的问题，事实上是把个人绩效等同于公司绩效。其实你稍微用点脑筋就知道，个人绩效和公司绩效是两码事，现在平衡积分卡也好，KPI也好，重大指标也好，其实都在评价个人绩效。或者有时候评价的是公司绩效，二者没分开。
其实你们也知道，个人干得好，未必是公司干得好，个人很努力，因为资产配置没到位等等，照样公司没干好。
而有时候行情水涨船高，台风来了，猪都能飞上天，但这时候公司的好，可能和你个人没关系。
比如说有很多子公司老总流行在快考核前把前任留下的资产变卖变卖，结果财务报表很漂亮，到底功劳归给谁呢？、所以这是很多公司的一个误区。
2，国企考核的谬误
国企的德能勤技评价就不说了，典型的属于二百五。
尤其群众评议，一群众评议了以后，领导就不敢干事了，但凡要把公司做大做强的，就看谁敢力排众议，谁敢下这种痛苦的决断。一群众评议就玩完了。
另外重大财务指标的相关因素太庞杂，比如总资产收益率，投资回报率，利润率，没法抽离出经理层团队努力与业绩的相关性。
当然前不久出了一个国资绩效评价体系，这个是比较好的，但只能评价组织绩效，这是传统的谬误。
3，把公司层面的绩效和个人层面的绩效分开来评价，不要烩在一锅煮。
首先我们把公司，把所有的子公司按照绩效特征，刚才我有分类，是战略特征，现在按绩效特征，分成五类。
协同类子集团，主要是做贡献，做协同。
成长类子集团，主要贡献是成长，你今天是亏的，但没关系，我集团养你，未来你反哺我集团。
收益性子集团，纯粹就是赚钱的。
观察类子集团，要卖还是要投资，看看再说。
公益类子集团，彻底是给群众做贡献的，把它搞起来以后，就是亏损。
每一类子公司里面都有战略实施绩效和公司运营绩效两种绩效，依照不同权重来共同构成公司绩效。
比如公益型这种公司主要靠公司投资，其实战略搞得好不好，对这种公司影响不大，它就像高速公路收费站一样，战略对它没有影响，所以战略绩效在其中所占的权重非常低，而运营绩效在其中占的权重非常高。
公益板块一般要亏的，但是我可以通过运营让它少亏，或者还亏得更多，但是把它的效果发挥到最大，钱越花，花出效果来。
高成长型企业，战略正不正确，在其中所占的权重太大了。而公司运营绩效在其中所占比重较小。
4，战略性绩效。
那么战略绩效如何评价呢.
就是评价你们公司的重大战略事项落地了没有，我们俗称十大工程，你们公司的十大战略举措落地了没有。其实如果你们公司今年战略绩效抓的不好，表面上无所谓，不影响到你们今年的财务指标，但是会较剧烈地影响明年的财务指标，非常剧烈地影响后年、大后年的，越往后蝴蝶效应越大。
很多公司传统用平衡积分卡作为绩效管理的平台，形成学习与成长推动流程创新，继而推动内部客户满意，继而推动外部客户满意，最终导致财务成功的逻辑，其实中国没有任何一个国企是纯粹财务和绩效导向的额，一定是政治，经济多导向的。哪怕是民企，大了以后都像国企一样要承担社会多重责任了，而不是单纯财务导向。
所以很多企业导入平衡计分卡以后，直接导致战略绩效就没人顾了。
年初制定战略，年中抛掉战略，赤裸地狂奔，用平衡积分卡永远评价不出来战略绩效，只有专项引入战略绩效的时候，我们才发现，战略绩效实现了，往往带来未来巨大的成长。
比如说，要把欧洲的桥头堡打通，要把政治，金融资源拿下来，要形成几个差异性投资等等，这种事往往是现在挣不来钱的。
但对未来意义非常大。像伊梅尔特上阵，就给GE定下一个策略，他说GE现在并购一家十几亿美金的公司等等，只带来百分之一二的成长，没有意义，现在我们要找到机会带，带动GE发展，他带来团队找到最大的机会带就是地球会越来越脏，所以以后GE最大的生意就是脏地球，于是，GE的海水淡化、风能、清洁能源系列，都无中生有的出来了。
战略绩效单独把它评价出来以后有什么意义，一个评价一个公司有没有未来，屡次战略绩效能实现，这个公司就有未来。另外这个班子是不是有前瞻性，脱离经营绩效来看，以后我的各个子公司，伸手向我要资源，要预算的时候，我优先给谁，优先给战略绩效好的，给我资源配置提供了一个非常好的依据和平台。
   5，运营绩效。
这是国务院国资委开发的一套系统，这套系统彻头彻尾地是评价一个公司的运营，你的盈利能力如何，资产质量如何，债务风险如何，经营增长如何，和个人无关。
把一个企业当成一个绩效体来评价。
运营绩效，除了拿来二者组合出来，评价公司层面，形成一个总评，公司层面干得好坏，除了形成一个总评以外，还拿来评价我子公司目前的资产质量，运营效果好不好，风险大不大，我在各个子公司里配置人的时候，我到底把这个人派到哪儿去。这是我们理解公司，配置干部，配置各种资源的一个依据。刚才战略绩效是我们配置预算，进行战略性调整的依据，包括有时候，我整个集团各个子公司要做资产重组、债务重组、机构重组的时候，我的公司绩效，单独就是我考量的一个依据。不过这两个组合在一起，可以让我知道公司干得好不好。

6，二者加权平均出公司层面绩效
把这两个东西一结合，赋予不同权重权重就得到公司层面绩效。像公益型子集团里面，一般战略绩效占到三成，运营绩效占到七成。
尤其是旗下子公司特别多的集团，这种基于分类权重分配，能够更准确评价公司层面绩效评价。
7，个人层面绩效
     那么经理层把公司经营得好不好以后，增值了没有，我们可以用平衡计分卡。
我们结合国企特征，开发出一个平衡积分卡。之所以说结合了这个特征，除了用了平衡积分卡的特征以外，还结合了工作要项，在工作要项里面，把目标值、实际值也个差异，差异分析以后综合在里面。
你为什么达成那个目标的原因，无论是超过了还是不足，原因是什么，我们要有个个人层面的偏差分析，这个目标值、实际值差异率是多少。
那么最后，把平衡积分卡作为个人绩效。
我们把战略绩效加运营绩效，二者加全平均了以后，所形成公司绩效，用它来形成公司奖金总额，而用个人绩效再乘以相关权重来决定个人在奖金总额中所占的比重。
一般认为，像公益类的项目，事实上主要是公司绩效，公司投资大导致的老总们的决心到不到位，和你子公司总经理个人努力无关。
而盈利型的，尤其是成长型的这种项目，事实上几乎在很大程度上，取决于你子公司总经理个人的能力，你个人努力。
最后在这个基础之上，每月我们开偏差分析会，每月偏差分析会，子公司所有的报表上来，然后我们的副总带着几个职能部门，和子公司老总们开面对面的会，和视频会，进行偏差分析。但每季我们要保证把人叫到一起以后，开面对面的偏差分析会，这个月分析得比较深入，所以我们的名字叫经营分析会，经营分析会里面最牛的一个环节就是质询，我要问你为什么没做到，你要回答完了以后，要给报告，不仅要偏差分析或经营分析，最重要的产品是要出整改报告，整改通知，整改要求，这个整改要求，是整个偏差分析里最重要的环节，通过这个环节，就彻底地把以上的绩效管理环节打通了，既有战略层面的，组织层面的，也有个人层面，但无论如何，这些东西都是我整个组织层面，组织绩效的拉动和管理，不是靠背靠背打分，也不是靠对战略绩效做出一个评价以后，直接把你升迁或者调走，有一个持续的评价平台。
8，战略性绩效三个要素的管理
有了这个以后，我们彻底可以做到几个事，我们可以把因投资、政策、资质带来的影响撇出去，因公司自身产业结构和经营特点带来的绩效影响撇出去，把经理层个人努力带来的绩效撇出去，有一说一。
像现在不管你用平衡积分卡，还是在平衡积分卡以上引入了EVA，其实都没解决把个人的努力和公司的特性区别开来，把个人的创造性，个人带给公司绩效的增量和原有绩效的存量分开来，把各个子公司的好坏，和子公司经理层干的好坏区别开来，这么一种特质，这么一种环境还没开发出来，所以公司不好就约等于你子公司老总不好，但是按我们这个系统把它分开来以后，哪怕把我分到一个较差的子公司，只要我把我该做的事做出来，上级单位就会考察到我的辛苦，考察到我的成绩，哪怕公司实际上没干好，照样能够正常对我进行职业发展，这是如何进行战略性绩效管理。

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